"О, если б голос мой умел сердца тревожить"

SMART, STAR, SCRUM, GROW. Столько усилий разбивается об уровень притязаний сотрудника! «Ты что же делаешь!?» - «Работу работаю». «Кем вы видите себя через 5 лет?» - «Да, на пиво и жвачку и сейчас хватает». В фильме 1957 года Иван Поддубный борется с французом, который намазан маслом, и все время выскальзывает из железных обхватов. На сотрудника с низким уровнем притязаний, выскальзывающего из «объятий» руководителя, не действуют ни доска почета, ни премии, ни делегирование интересных задач.

Что предпринять, если увольнять не за что, или не имеет смысла, а мотивировать не получается? Низких уровень притязаний соседствует с повышенной тревожностью, осторожностью, пугливостью, часто неосознаваемыми самим сотрудником. Руководитель, на мой взгляд, может действовать только разобравшись, что пугает такого сотрудника в новых или текущих задачах. Еще раз убеждаюсь, насколько важно уточнить отношение сотрудника к задаче, особенно новой или сложной.

Оценив же отношение сотрудника к задаче, нужно повлиять на это отношение. Причем, с сотрудником с низким уровнем притязаний, с "нерадивым" не подойдет беседа в стиле "как комические корабли бораздят просторы большого театра". 

Сами участники тренингов по мотивации  часто вспоминают эту фразу. Моделируя ситуации с нерадивыми подчиненными, участники отрабатывают умение внятно формулировать все последствия отклонения от стандартов работы

И это оказывается довольно сложно. Многолетняя мода на коучинг привела к тому, что руководители отлично формулируют все варианты коучинговых вопросов, но не могут аргументировано доказать, почему нужно работать по стандартам. Замучив сотрудника намекающими вопросами и вопросительными намеками, руководитель заканчивает разговор в традициях «в общем, ты подумай».

Одно другому не помеха, однако, в первую очередь нужно учить руководителей четко и однозначно показывать подчиненным, к чему могут привести их действия.

Показывать согласно методу «четырех Для». Последствия для самого сотрудника, для коллектива, для руководителя, для компании. 

В разговоре о последствиях важно, очевидно, не "перегнуть палку". 

Причин наказывать подчиненных можно найти много. Допускаю, что есть целый ряд ситуаций, когда наказание  продуктивно и оправдано. И все же, мне кажется, что очень часто руководители принимают решение наказать подчиненных из-за личных особенностей, а не потому, что это необходимо.

Так водитель сигналит потому, что раздражен, а не потому, что хочет внести свой вклад в организацию движения. Во многом, спасибо семье и школе. Воспитание, не основанное на системе наказаний (оценками, ремнем, углами, отжиманиями) всегда считалось альтернативным. Привычка, безнаказанность, раздражение и непонимание – получаем коктейль для демотивации подчиненных.

Помочь, на мой взгляд, может помочь развитие у руководителей эмоционального интеллекта. Понимание и контроль своих эмоций, внимание к эмоциям других помогут руководителям найти больше вариантов для влияния на активность подчиненных. Бессовестно перефразируя выражение, приписываемое, обычно, святому Франциску, можно сказать: «Пусть у руководителей будут инструменты для наказания в ситуациях, когда нельзя по другому; пусть у руководителей будут возможности, чтобы вовлечь сотрудников, в ситуациях, когда это сработает; и, главное, мудрость, чтобы отличить первые ситуации от вторых».  

Обсуждая сложности в формировании ответственного поведения у "сложных" сотрудников, понимаешь, как важно грамотно подбирать. Оценивать на входе так, чтобы потом можно было до минимума сократить количество "душеспасительных" бесед. Разговорились после ассессмента с коллегами (Александр Маслов, Данила Демин, Антон Карпов). Побрюзжали про навыки руководителей. Учишь-учишь, а обратную связь давать не умеют. А как корректировал, хм, меня мой отец? А как я сам общаюсь с детьми? Если рассматривать уровни изменений («знания»-«поведение»-«отношение»-«черты характера» - на фото), самой модульной-перемодульной программой реально зацепить, максимум, только «отношение». А возможность корректировать чье-то, особенно, сложное поведение, лежит значительно глубже. И тут мы приходим к значимости хорошего подбора, а не обучения. 

Подобрать, конечно, не всегда просто. Иногда, выбираешь "лучших из лучших", а иногда - "лучших их худших". Сейчас стал актуальным вопрос дистанционого отбора. 

Вообще,  последнее время увеличилось количество задач, которые руководитель вынужден выполнять дистанционно. В том числе, отбор кандидатов. Одна из сложностей – меньше источников информации о кандидате. Даже приличная видеосвязь «срезает» частоты, не дает тех оттенков интонации, выражения лица, которые позволяли раньше внимательному руководителю увеличивать тонкость оценки. В этих условиях стандартные вопросы про «назовите три качества» не дадут возможность разговориться кандидату. Я предложил бы руководителю подумать над общепринятой практикой проведения интервью клиническими психологами. Например, вопросы об отношениях в школе, семье, с бабушкой-дедушкой. Хорошо раскрывают кандидата, помогают разговориться. Пока наше трудовое законодательство позволяет спрашивать кандидата про семейное положение, нужно пользоваться!

Подводя итоги, сделаю несколько выводов. Важно оценить уровень потребностей и притязаний сотрудника. Не тратить время с тем, у кого уровень притязаний низкий. В разговорах с таким сотрудником быть корректным, следую правилу "бить можно, обижать - нельзя" (шутка, конечно).