Невидимые барьеры – как кирпичики корпоративной культуры

Это попытка пошагов отследить как врожденные психологчиеские бареры, окружающие тело каждого человека, объединяются в сложные комбинации. В семью, в племя, в род в государство в империю! 
Как нашими личными барьерами управляют руководители или самопровозглашеныне лидеры?
Как из группы людей получается спаяный коллектив в котором каждый понимает другого с полуслова? 

От личных барьеров до колективной корпоративной культуры!

Каждое биологическое существо с момента рождения и по мере взросления окружено незримыми барьерами, пересечение которых приводит к дискомфорту, росту тревоги и агрессии. Обычно выделяют интимную зону, социальную зону, персональную зону и публичную зону. В зависимости от культуры и национальных традиций размеры этих зон то расширяются, то сужаются. То что шведу кажется шумной толпой, то для афганца безлюдная пустыня.
 
Любая группа людей действуя совместно автоматически отделяет себя от других новым невидимым барьером свой чужой; Мы здесь свои они там чужие. Внутри слаженной группы сразу появляются свои понятия, термины, правила, и постепенно формируется свой язык, чаща всего связанный с работой которой занята группа.
 
Чтобы успешно управлять группой ее лидер, сам создает дополнительные барьеры в стиле «кто не с нам, тот против нас», или «разделяй и властвуй»; Если группа достаточно большая, внутри нее происходит дробление на подгруппы, и там появляться свои лидеры со своими барьерами. Семья, род, племя, сообщество племен, государство, империя.
 
Мелкие группы можно быстро объединять в большие сообщества благодаря общей цели, ценностям, убеждениям и верованиям. Эту конструкцию можно создавать на время военного похода, а можно удерживать тысячелетиями в рамках огромного государства. Египет, Китай, Индия существовали тысячи лет с устойчивым расслоением на касты. В современном "свободном" обществе формально каст нет, но невидимые барьеры существуют, их еще называют стеклянный потолок)))
 
Со временем управленцы научились использовать «объединяющие» барьеры для создания организаций, предприятий и корпораций.
 
Чем компания старше, чем больше у нее филиалов в разных странах, тем ее «объединяющие» барьеры мощнее, продуманнее, грамотнее оформлены. Корпорации выглядядт богаче, умнее, и эффективнее чем государства. Недаром в своих книгах визионеры предсказывали распад государств, и переход всей власти над людьми корпорациям.

Сейчас эти "объединяющие барьеры" модно называть корпоративная культура, до этого были правила и традиции, уклад. Очень важно не перепутать что сильнее связывает людей вместе. Публичные миссия, ценности, стратегия гораздо менее важны чем реальная, невидимая, но всем понятная внутренняя корпоративная культура. Которую любой новичок ощущает буквально шкурой с первых дней начала работы в компании.
 
Ученые установили, что для стабильной долгосрочной надежной работы системы «объединяющих» барьеров под названием корпоративная культура необходимо постоянное сближение официальной публичной культуры и внутренней незримой, неофициальной культуры (которая есть стратегию на завтрак). Абсолютное слияние культур невозможно, потому что лидеры компаний сами обычно первые нарушители устоев, ниспровергатели традиций и сторонники перемен. Невидимая Культура постоянно находится в развитии и в самотрансформации, ибо ее носители первые лица компании и самые активные сотрудники.
 
Управленцу или неформальному лидеру, легче мотивировать коллектив к повышению производительности труда, к самореализации на работе, к полной самоотдаче на рабочем месте, когда этого требует и формальная и не формальная культура, как например в японии или корее. Поэтом там регулярно ставят «стахановские» рекорды производительности и эффективности, умереть на рабочем месте отдавая себя компании это высшая доблесть.  
 
В нашей стране у традиционных российских компаний существует огромная дистанция между официальной культурой и реальной культурой (фактической деловой практикой и поведением). Поэтому все попытки завести у себя по примеру иностранцев стратегию, миссию, ценности заканчиваются в большинстве случаев профанацией. Про нас любят говорить: русский говорит одно, думает другое делает третье. В России огромные проблемы с доверием между работниками и руководством, принципиально разные культуры у руководства и у сотрудников, поэтому огромные усилия начальство тратит на контроль и наказания. Наша любимая национальная игра: искать кто виноват и придумать что делать.
 
Иностранные компании часто дают нам фору по качеству, надежности и продуктивности просто потому, что у них у всех сотрудников близкие ценности, убеждения, верования. Они больше доверяют друг другу. У них сообщить об ошибке, о попытке скрыть брак или проступке коллеги это часть культуры, а у нас это стукачество и выслуживание перед начальством.

К сожалению, производственная дисциплина, тотальная борьба за качество продукции, критически важны для общего позитивного результата труда. Без них нам трудно догнать и перегнать …