Собственник хотел найти одного человека, который будет и главным врачом, и коммерческим директором клиники. Мы предложили другое решение — разделить две функции и подобрать двух руководителей. Почему это оказалось правильным подходом? И почему иногда лучший результат рекрутера — не найти кандидата по заявке, а помочь клиенту пересмотреть саму заявку? Читайте реальную историю из практики «Рекрутье».
Подбор начинается не с резюме: как мы помогли клинике определить структуру управления.
Когда я начала работать с одной медицинской клиникой, ей был всего год. В штате — пять врачей, поток пациентов пока небольшой. Собственник вложил средства в открытие бизнеса и рассчитывал как можно скорее выйти на прибыль и вернуть инвестиции. Задача была понятной: клинику нужно развивать, привлекать пациентов, выстраивать процессы и повышать эффективность работы. Для этого собственник хотел найти одного руководителя, который объединил бы функции главного врача и коммерческого директора. На первый взгляд решение выглядело логичным. Один человек, одна управленческая позиция, единая ответственность за результат. Но при обсуждении задачи стало понятно, что за ней стоят два разных направления работы, каждое из которых требует специфических компетенций.
Один человек — две роли?
Главный врач отвечает за медицинскую составляющую работы клиники: качество и безопасность оказания медицинской помощи, организацию работы врачей, соблюдение профессиональных стандартов и внутренних регламентов. Для этой позиции важны медицинская квалификация, авторитет среди коллег, управленческие навыки и способность принимать решения в сложных профессиональных ситуациях.
Коммерческий директор решает другие задачи. Его зона ответственности — развитие бизнеса: привлечение и удержание пациентов, коммерческая стратегия, повышение загрузки специалистов, анализ показателей, управление доходами и поиск возможностей для роста. Безусловно, встречаются руководители, которые успешно совмещают обе функции. Однако для этого необходим редкий набор компетенций: глубокое понимание медицинской практики, опыт управления врачебным коллективом и одновременно развитые коммерческие навыки. Найти такого специалиста возможно, но возникает вопрос: насколько реалистично ожидать от одного человека одинаково сильных результатов в двух самостоятельных направлениях? И будет ли именно такой руководитель оптимальным решением для конкретной клиники на определённом этапе её развития? Я предложила собственнику рассмотреть альтернативный вариант — разделить медицинское и коммерческое управление между двумя руководителями.
Сначала структура — потом поиск. Предложение заключалось не просто в увеличении количества сотрудников. Речь шла о том, чтобы правильно распределить ответственность и подобрать специалистов с необходимым опытом под каждую задачу. После согласования подхода мы начали работу над двумя отдельными позициями. Для главного врача определили профиль, в котором ключевое значение имели медицинская квалификация, опыт руководства и способность организовать эффективную работу врачебного коллектива. Учитывая наличие в клинике операционных, необходимо было найти доктора, который стоит у стола, т.е. оперирующий врач. Для коммерческого директора сформировали другой профиль — с акцентом на развитие бизнеса, коммерческое управление и достижение финансовых результатов. Изменился и сам подход к оценке кандидатов. Вместо поиска универсального руководителя, который должен соответствовать широкому перечню разнородных требований, мы сосредоточились на профессиональных компетенциях, действительно необходимых для каждой роли. Такой подход позволил вести целенаправленный поиск и оценивать кандидатов исходя из конкретных задач будущей работы. Результат, который сохраняется В итоге мы подобрали обоих руководителей. И главный врач, и коммерческий директор продолжают работать в клинике до сих пор. Для меня эта история — пример того, почему профессиональный подбор начинается задолго до публикации вакансии и просмотра резюме. Собственник может совершенно точно понимать, какого результата он хочет достичь: увеличить поток пациентов, повысить доходность бизнеса, организовать работу команды. Но первоначальное представление о том, кто именно должен обеспечить этот результат, не всегда оказывается оптимальным. Иногда проблема заключается не в дефиците подходящих кандидатов на рынке, а в том, что сама позиция сформирована без учёта реального распределения задач и необходимых компетенций.
Поэтому в «Рекрутье» мы рассматриваем работу над вакансией как часть решения бизнес-задачи клиента. Важно не только понять, кого ищет компания, но и разобраться, зачем ей нужен этот специалист, какие результаты от него ожидаются и соответствует ли выбранная структура управления поставленным целям. В некоторых случаях достаточно уточнить профиль должности. В других — стоит обсудить распределение функций и ответственности внутри команды ещё до начала поиска. Это помогает не просто закрыть вакансию, а найти кадровое решение, которое будет работать на развитие бизнеса.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение