Каждый, кто хоть раз нанимал руководителя отдела, знает эту ловушку. На собеседование приходит потрясающий кандидат: подвешенный язык, безупречный дорогой костюм, фонтан уверенности и модных терминов. Он так красиво рассказывает про свои прошлые успехи, что рука сама тянется подписать оффер. А через три месяца выясняется, что парень умеет только презентовать себя на митингах, пока его отдел тихо идет ко дну, процессы лежат в руинах, а ключевые сотрудники пишут заявления на увольнение.
Ошибка при найме топа стоит компании слишком дорого — это не просто потерянная зарплата, это паралич целого направления. Как заглянуть за фасад красивой самопрезентации и вытащить наружу реальные управленческие скиллы? Давайте разбираться.
Главная беда начинается еще до того, как вакансия выйдет в паблик. Обычно бизнес ищет «сильного лидера, который придет и наведет порядок». Но если спросить собственника, гендиректора и саму команду, что такое «порядок», вы получите три абсолютно разных ответа. Для собственника это маржа, для гендиректора — вовремя сданные отчеты, для команды — чтобы начальник не дергал по выходным.
Пока внутри компании нет консенсуса, искать кого-то бессмысленно. Сначала нужно зафиксировать точку «А». Что конкретно сейчас горит в отделе? Где затыка?
Пример. Если вы ищете руководителя отдела продаж, ему нужно будет расширять штат и захватывать новые регионы? Или, наоборот, сушить косты, наводить порядок в CRM и удерживать старую базу? Под эти задачи нужны принципиально разные люди. Первой задачей займется агрессивный «достигатор», со второй лучше справиться системный аналитик-процессник. Если вы наймете не того, он просто сломает остатки работающего механизма.
Поэтому сразу отсекайте из профиля кандидата всё лишнее. Знанию вашей внутренней CRM-системы или специфического софта адекватного человека можно обучить за пару недель. А вот умению выстраивать процессы и брать на себя ответственность за чужие косяки — нет.
И еще: не смотрите на громкие бренды в резюме. Руководитель небольшого отдела в региональной компании, который сам собирал команду, пилил бюджет и отвечал за P&L, часто имеет больше управленческого мяса, чем условный начальник департамента из огромной корпорации, у которого шаг влево, шаг вправо — расстрел, а все решения за него принимал комитет из двадцати директоров.
Забудьте про вопросы в духе: «Какие ваши сильные стороны?» или «Умеете ли вы мотивировать людей?». На них любой кандидат выдаст вам отрепетированный социально-ожидаемый ответ. Переходите на жесткие факты и гоняйте человека по методике STAR (ситуация — задача — действия — результат).
Если соискатель пишет в резюме «вырастил выручку в два раза», не стесняйтесь включать режим зануды. Раскладывайте этот успех на атомы:
Часто на этом моменте выясняется, что рынок просто рос сам по себе, компания заливала продажи таргетом, а кандидат просто сидел рядом. Управленец должен четко понимать причинно-следственные связи своих решений. Если он не может объяснить логику своего успеха, значит, этот успех был случайным.
Вместо разговоров «за жизнь» дайте ему живой рабочий кейс, близкий к вашим реалиям. Что-то вроде: «Представь ситуацию. Отдел заваливает сроки, люди работают на износ и выгорают, смежные подразделения пишут на вас жалобы. Твои действия в первую неделю?».
Слушайте не то, какой гениальный план он вам предложит. Смотрите на логику рассуждений. Задает ли он уточняющие вопросы? Пытается ли собрать данные перед тем, как рубить с плеча? Настоящий руководитель сначала пойдет разбираться в причинах, а не побежит увольнять половину отдела в первый же день.
С практической проверкой на кейсах сейчас на рынке жесткий кризис — компании часто перегибают палку. Запомните: просить кандидата под видом тестового задания написать готовую маркетинговую стратегию или план развития вашего бизнеса на год вперед — это дурной тон. Это выглядит как попытка бесплатно получить чужую экспертизу. Сильные кандидаты от такого просто разворачиваются и уходят. Тестовое должно быть коротким, обезличенным и проверять конкретный навык, а не решать проблемы вашей компании за чужой счет.
Что касается рекомендаций — это отличный фильтр, но пользуйтесь им аккуратно. Никогда, ни при каких обстоятельствах не звоните на текущее место работы кандидата без его ведома. Вы можете просто подставить человека, и он останется и без новой работы, и со старой вылетит.
Когда звоните прошлым руководителям, собирайте факты, а не эмоции. Спрашивайте про KPI, про стиль управления, про то, как человек ведет себя в кризис. И не делайте выводов по одному звонку. У всех бывают личные конфликты и субъективное отношение. Если услышали негатив — не поленитесь, сделайте еще два-три звонка другим людям, чтобы собрать объективную картину.
Огромное количество топов увольняется в первые полгода по одной простой причине — они не договорились с собственником «на берегу» о границах полномочий.
Классическая история: компания нанимает сильного директора, ждет от него прорывов и самостоятельности, но по факту заставляет согласовывать каждый чих, каждую премию сотруднику и каждый счет на 10 тысяч рублей. Руководитель понимает, что у него связаны руки, выгорает за пару месяцев и уходит.
Чтобы этого не произошло, до подписания оффера четко зафиксируйте:
И последнее. Следите не только за цифрами, но и за тем, какой ценой они достигаются. Если ваш новый руководитель выполнил план продаж, но при этом от него со скандалом ушли три ключевых сотрудника, а остальные сидят на антидепрессантах — это не победа. Это управленческий провал, который аукнется вам огромными расходами на рекрутинг уже в следующем квартале.
Ищите не самого яркого спикера и не самое громкое имя в резюме. Ищите зрелого, системного человека, чей подход к управлению и ценности идеально ложатся на текущие задачи вашего бизнеса.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение