Найти - Удержать - Отпустить - Вернуть

Моя свекровь - ветеран труда. Как-то однажды мне в руки попала ее трудовая книжка. О мой Бог, там была всего одна запись.

Она почти 40 лет проработала на одном месте. Сейчас такого нет. Я уверена. Я изучила доступную статистику и вот, что узнала: житель России меняет работодателя в среднем 10 раз за всю трудовую практику. И что еще интереснее тенденция такова, что более молодое поколение делает это еще чаще, каждые 2-4 года. Я 20 лет работаю с людьми и командами, с их профессиональным выгоранием и вижу, что потребность что-то изменить в своей профессиональной деятельности молодеет, если 15 лет назад, возраст смены работодателя был равен три года, на сегодня это 8-12 месяцев.

Здесь, конечно же, много факторов, которые могут стать триггером: и неоправданные ожидания, и стиль управления руководителя, атмосфера в коллективе и много-много всего, иногда это даже не истинное желание уйти, но главный вопрос этой статьи, что же делать HR в том или ином случае.

Несомненно, уход сотрудника влияет на всю компанию и на каждого ее сотрудника, но именно на HR департамент возлагается «вина» за ушедшего работника и все надежды на поиск нового, конечно же более эффективного, чем прошлый.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Несомненно, уход сотрудника влияет на всю компанию и на каждого ее сотрудника, но именно на HR департамент возлагается «вина» за ушедшего работника и все надежды на поиск нового, конечно же более эффективного, чем прошлый.

Отчасти с этим я связываю такое молниеносное развитие HR направления в каждой компании. Поиск людей стал конвейерной историей. Иногда мне даже кажется, что в погоне за количеством, мы забываем про качество. От своих коллег я слышу все чаще: другого нет и разводят руками.

Задумываясь о растущей нагрузке на HR специалистов, для себя я определила 4 стадии, не все из которых кажутся очевидными, но каждая из которых имеет место быть в их деятельности. Более того, когда я задумываюсь над любым действием, будь то работа над корпоративным обучением, или просто размещение вакансии, я всегда спрашиваю к чему относится данное действие. К тому, чтобы «найти сотрудника», чтобы «удержать» его, «отпустить» (этот пункт, наверное, вызывает больше всего недоумения) или «вернуть»?

1.       Найти

В этом пункте не хочется останавливаться на каких-то базовых историях про размещение вакансии, собеседование и так далее.  Хочется капнуть глубже. Как я вижу:

Формирование кадрового резерва.

К сожалению, чаще всего мы используем реактивную модель, то есть поиск нового специалиста, как реакция на увольнение. На все в бизнесе надо смотреть через фильтр затрат и поэтому эта модель кажется вполне оправданной. И это можно занести в ее плюсы.

Но на другой чаше весов поиск специалиста в короткие сроки:

• стресс
• повышенная зп (вынуждены согласиться на запрос кандидата, простой стоит дороже)
• не очень высокие компетенции сотрудника (нет времени выбирать, берем, кто есть)

Как найти золотую середину? Формировать кадровый резерв можно из :

• Друзей/родственников сотрудников, стоит лишь кинуть клич
• Вести профессиональную страницу в соцсетях, устраивая профессиональные мини-марафоны за небольшие подарочки. Так Вы сформируете пул заинтересованных людей и одновременно сможете оценить их навыки.
• Устраивать день открытых дверей, тогда вы сможете показать жизнь компании изнутри

Таким образом мы формируем пул теплых кандидатов, которые, возможно, только и ждут, чтобы освободилось место. Эта модель не требует колоссальных финансовых затрат, не имеет «срока годности», так как ни одному человеку из резерва вы не обещали принять решение в течение 2 недель, но требует эмоциональной заряженности исполнителя и дисциплины. 

2. Удержать

Самая длительная работа с сотрудниками. По факту все, что мы делаем с момента приема и до момента увольнения, направлено на его удержание. И опять же, не будем останавливаться на самых очевидных моментах, таких как формирование корпоративной культуры: все, что входит в это понятие или лежит около него.

На мой взгляд самым неочевидным, но бесконечно важным на этом этапе является качество взаимодействия между сотрудником и коллективом. Я сейчас не про оценку 360 или что-то аналогичное. Я про то, насколько качественно выстроены бизнес процессы между сотрудниками. 

Приведу простую метафору.  Есть те, кто ходит на работу пешком минут 10, есть те, кто добирается до нее с пересадками 2 часа. Кому комфортнее? Так и с бизнес-процессами. Они должны быть пешком минут 10 😊 Сколько бы HR не радовали корпоративным мерчем и "пакетом здоровья", если основная работа – это "2 часа с пересадками", то удержать его не получится.

3.Отпустить.

Одна из моих любимых тем. Один руководитель всегда говорил: "Принимая на работу, сразу договоритесь как вы будете расходиться".

Да, реальность такова, что все рано или поздно увольняются и какова же роль HR в том, чтобы отпустить? 

Кратко пройдемся по самому очевидному: собираем обратную связь и как будто что-то потом с ней делаем.  Не будем останавливаться на этом подробно, а попробуем поискать и здесь менее очевидные нюансы.

Снова приведу пример: у продаж есть две категории клиентов – постоянные и «гости». Туристы, например, это яркие представители «гостей». Они покупают однажды и больше никогда не возвращаются. Им обычно стараются продать все, что постоянным продавать не стоит, так как иначе постоянный больше не вернется. В общем вы поняли мою мысль.

И зачастую отношение к сотруднику, написавшему заявление на увольнение, как «гостю», ведь он уже не вернется.

И это фатальная ошибка в отношении тех, кто уходит из компании. Посчитайте, сколько денег и времени вы в него вложили и теперь вы готовы просто его отпустить? Нет, я не про то, что надо удержать его любыми способами. Иногда действительно надо дать уйти.  Выражение «Хорошо там, где нас нет»- остается истиной.  Так дайте ему попробовать себя в другом месте.

Какова роль HR на данном этапе:

• Отнестись с уважением к решению и максимально помочь в процессе увольнения дать хорошую рекомендацию
• Поддерживать связь с уволившимися: поздравлять с праздниками/ спрашивать как дела
• Рассказывать ему о вакантных местах, если они появляются.

Эти сотрудники также являются вашим кадровым резервом, при этом они уже обученные, проверенные, прогнозируемые.

И на этом хочу перейти к последнему, на мой взгляд логичному пункту:

4. Вернуть.

Говорят, в одну реку дважды не войти. В данном случае можно и нужно возвращать хороших сотрудников обратно.

И сотрудникам, и работодателям иногда надо попробовав жить друг без друга. И нередко именно после этого они бывают рады вернуть прежние взаимоотношения и даже вывести их на новый уровень.

В подтверждение справедливости моих слов, скажу, что у таких сотрудников даже есть название: сотрудники -бумеранги и последнее время их количество растет.

Возвращение сотрудника – это показатель хороших условий в компании. В плохие компании возвращаются только мазохисты, я таких не встречала)

Какова же здесь роль HR:

• Создать комфортный бизнес-процесс возврата сотрудника. Для сотрудника это должно быть легко и просто. В аэропорту это называется Fast Track.

В статье я не открыла Америку, но хотела подсветить неочевидные, эффективные и малозатратные подходы в работе с сотрудниками со стороны HR департамента, которые практически никто не делает...

Все наработки основаны на кейсах компаний, с которыми мне довелось поработать.