Минус 30% текучести за 6 месяцев без повышения зарплат. Кейс из отдела продаж

Сегодня хочу поделиться реальным кейсом, который доказывает: чтобы удержать ценных сотрудников, не всегда нужно раздувать фонд оплаты труда. И менять сложными, современными шагами. Иногда решение лежит на поверхности, просто мы его не замечаем за бесконечной гонкой выполнения планов. Типичная картина в отделе продаж средней B2B-компании. План горит, клиенты сложные, а менеджеры меняются со скоростью света. Знакомо? Вот с такой проблемой ко мне и моей команде обратился руководитель одной компании. Назовем ее условно “Инноватор” (кейс опубликовать разрешили, а все остальное под NDA)

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Сегодня хочу поделиться реальным кейсом, который доказывает: чтобы удержать ценных сотрудников, не всегда нужно раздувать фонд оплаты труда. И менять сложными, современными шагами. Иногда решение лежит на поверхности, просто мы его не замечаем за бесконечной гонкой выполнения планов.

Типичная картина в отделе продаж средней B2B-компании. План горит, клиенты сложные, а менеджеры меняются со скоростью света. Знакомо?

Вот с такой проблемой ко мне и моей команде обратился руководитель одной компании. Назовем ее условно “Инноватор” (кейс опубликовать разрешили, а все остальное под NDA)

Исходные данные: “Горящий дом”

На старте имели текучесть в отделе продаж около 70% в год. Только вдумайтесь в эту цифру. Из десяти нанятых в январе менеджеров до следующего Нового года дорабатывали в лучшем случае трое.

Чем это грозило бизнесу?

Прямыми финансовыми потерями. Каждый ушедший сотрудник – затраты на его поиск (услуги рекрутеров, время HR-менеджера), адаптацию, обучение. Пока новый менеджер входит в курс дела, компания теряет потенциальную прибыль.

По самым скромным подсчетам, в этом “круговороте продавцов” компания теряла более 5 миллионов рублей в год. И это без учета упущенной выгоды и репутационных рисков, когда клиенту приходится каждый квартал знакомиться с новым “вашим персональным менеджером”.

Первая реакция генерального директора была предсказуемой: “Давайте поднимем им процент с продаж или увеличим оклады. Конкуренты наверняка платят больше”. Хотя компания была в рынке по среднему. Это классический путь, по которому идут многие. Но является ли он единственно верным?

Я предложила сначала провести аудит не только отдела, а и направлений продаж прежде, чем “заливать пожар деньгами”. Ведь, если у вас прорвало трубу, вы же не станете просто вытирать лужу, а сначала найдете и устраните течь.

Шаг 1: Аудит. Почему люди уходят на самом деле?

Решили не гадать на кофейной гуще, а поговорить с самими участниками событий. Для этого использовали три инструмента:

Глубинные exit-интервью.

Мы проанализировали записи бесед с уволившимися за последние полгода. Искали не эмоциональные оценки (“начальник – самодур”), а системные проблемы. Плюсом, отработали прямые касания с теми, кто пошел на контакт.

Анонимный опрос текущих сотрудников.

Важно было узнать мнение действующих сотрудников. Вопросы были открытыми и касались не только денег, но и процессов, атмосферы, руководства и перспектив.

Индивидуальные беседы.

Лично провела серию неформальных встреч с ключевыми сотрудниками отдела – и со “звездами”, и со “середнячками”, управленцами на наличие противоречий в управленческом цикле.

Результаты были ожидаемы. Деньги в списке причин ухода стояли лишь на четвертом месте! Вот что было в топе:

Отсутствие перспектив и “стеклянный потолок”.

Менеджеры не понимали, куда им расти. Их карьерный путь выглядел так: “Продавай больше – заработаешь больше”. А что дальше? Как стать старшим менеджером, руководителем группы? А как мне расти, если я не будущий управленец? А какие ценности у компании? Никакой понятной траектории не было.

Непрозрачная и токсичная система мотивации.

KPI были сложными, и сотрудники не всегда понимали, как их бонус зависит от их усилий. Это порождало нездоровую конкуренцию и ощущение несправедливости, когда один получал премию, а другой, работая не меньше, оставался ни с чем.

“Брошенность” и отсутствие поддержки.

Новичков кидали в бой по принципу “вот тебе телефон, база – продавай”. Ни системы адаптации, ни наставничества. Опытные сотрудники тоже чувствовали себя одиноко: никакой помощи в сложных сделках, никакого обмена опытом.

Эмоциональное выгорание и отсутствие признания.

Работа в продажах – стресс. Но кроме ежемесячного вопроса “Где план?”, менеджеры не слышали практически ничего. Их успехи не замечались, а маленькие победы оставались невидимыми для руководства.

Стало очевидно: проблема не в кошельке, а в системе. И лечить нужно было именно ее.

Шаг 2: План действий. “Лечим” систему без бюджета

Мы разработали программу изменений, которая не требовала ни копейки дополнительных вложений, ну кроме как на нас) Все инструменты были организационными.

1. Внедрение системы грейдов.

Мы создали простую и понятную карьерную лестницу: Junior, Middle, Senior менеджер по продажам. Для каждого грейда прописали четкие и измеримые критерии перехода: не только объем продаж, но и количество проведенных встреч, средний чек, умение работать со сложными клиентами, а для Senior-позиции – еще и наставничество над новичками.

Это можно просто в таблице в Excel, для начала, нужны только поддержка и контроль руководства. Когда для сотрудников это станет понятным вектором развития внутри компании, перейдем к CRM и всему остальному (так захотел собственник)

2. Перезагрузка системы KPI.

Мы полностью пересмотрели систему мотивации. Упростили формулы расчета бонусов, сделали их максимально прозрачными. Каждый менеджер получил доступ к дашборду, где в реальном времени видел, как его действия влияют на будущую премию.

Кроме индивидуальных KPI, ввели небольшой командный бонус за выполнение общего плана отдела. Это снизило внутреннюю конкуренцию и заставило “звезд” помогать отстающим, ведь теперь их личный успех отчасти зависел и от успеха коллег.

3. Запуск системы наставничества и адаптации.

Мы формализовали программу “первые 90 дней в компании” для новичков. За каждым новым сотрудником закреплялся наставник из числа опытных менеджеров (для них это стало одним из критериев перехода в грейд Senior).

Мы создали “Базу знаний” – простой документ с ответами на частые вопросы, скриптами и описанием продуктов. Раз в неделю стали проводить “Час обмена опытом”, где лучшие продавцы делились своими лайфхаками и разбирали сложные кейсы. Это не только помогло новичкам, но и повысило статус “старичков”.

4. Создание культуры признания.

Это был самый простой и, возможно, самый эффективный шаг. Мы завели в корпоративном мессенджере отдельный чат “Наши победы”. В нем руководители и сами сотрудники писали короткие посты о достижениях: “Коллеги, поздравляю Марию с заключением первой сделки!”, “Иван сегодня дожал сложнейшего клиента, с которым бились полгода. Иван, ты крут!”.

Руководитель отдела продаж взял за правило на еженедельных планерках начинать не с критики, а с благодарности тем, кто показал выдающиеся результаты на прошлой неделе. Это ничего не стоило, но дало людям ощущение ценности и значимости их труда.

Результаты: Цифры говорят сами за себя

Спустя шесть месяцев после внедрения этих изменений снова замерили показатели.

Текучесть кадров снизилась с 70% до 49% в годовом исчислении. Команда стала более стабильной и опытной. В плюсе, экономия на найме и адаптации. Бизнес перестал выбрасывать деньги на постоянный поиск и обучение новичков.

Выполнение плана продаж выросло на 18%. Все та же, но более опытная и мотивированная команда стала работать эффективнее. Конечно, были и ассессмент, потом тренинги. Потому что обучать нужно только, понимая людей. Но это уже допники на фундамент.

Индекс вовлеченности (по результатам анонимного опроса) вырос на 40%. Люди стали говорить, что им нравится их работа, они чувствуют поддержку и видят перспективы.

Главный вывод

Этот кейс наглядно демонстрирует, что сотрудники уходят не от низких зарплат, а от плохой системы, безразличия и отсутствия перспектив. Деньги – гигиенический фактор. Если их критически мало, ничто не поможет. Но если ваша зарплата находится “в рынке”, то следующим полем битвы за таланты становится нематериальная мотивация.

Прежде чем повышать оклады в ответ на очередное заявление об уходе, остановитесь и проведите честную диагностику. Поговорите со своими людьми. Скорее всего, вы обнаружите, что “лекарство” для вашего бизнеса стоит гораздо дешевле, чем вы думали. Возможно, оно и вовсе бесплатное.