Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых впоследствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение:
- Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!
Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.
В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!
А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших!!!
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. Нам сегодня самый распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.
А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.
Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».
За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.
И, 10% - Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый!!! Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают. А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков. Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.
Как «делать» лучших сотрудников?
Наставничество.
Вообще, наставничество понимают по-разному.
Это может быть и обучение личным примером с передачей опыта (но всё же это отнёс бы к инструктажу больше).
Это может быть и эффективная форма адаптации и обучения нового персонала совмещена с развитием кадрового резерва компании.
Или внедрение стандартов желаемого поведения для нового сотрудника.
А может быть и помощью одного человека другому при совершении переходов горизонтального или вертикального характера в структуре копании, для обретения другого уровня знаний или даже мышления.
В любом случае, наставничество – это оказание содействия в приобретении качества нового уровня для другого человека (сотрудника).
При этом, крайне важно, чтобы само наставничество не скатилось до понятия заботы и опеки. Важно, чтобы каждый этап вложения Наставника был оцифрован определённым измерителем: экспресс-экзамен; тест или мини-тест; контрольное испытание; презентация; мини-мастер-класс и т.п.
Для этого важно понимать какие именно компетенции мы собираемся развивать или усовершенствовать?
Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.
Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.
Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью. Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетентность – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором. Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.
Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:
При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:
Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:
Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших!!!
А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.
Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:
Вообще, коучинг подразумевает под собой не развитие кого-то, а в первую очередь «совместные достижения». То есть, в отличие от наставничества – это помощь подопечному или подчинённому более полно раскрыть свой потенциал.
«Подводные камни», с которыми сталкивается руководитель, начиная использовать коучинг и «примеряя» роль коуча в конкретных рабочих ситуациях:
Дополните список ниже при необходимости
Задание для самостоятельной работы:
Хороший руководитель – это всегда Наставник и Коуч в одном флаконе! Тогда Вам нет необходимости самому «рвать жилы», чтобы стать лидером. В Вас итак будут верить и за Вами готовы будут идти люди, если Вы сможете быть «полезными» для них. Полезными в области саморазвития и самосовершенствования!!!
Из моей книги "Как стать эффективным руководителем".
Комментарии ![]() |
Мне нравится ![]() |
В закладки ![]() |
Просмотры ![]() |
Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!
Следить за новостями