Легко ли понять, чего именно хочет клиент?

Коллеги, всем доброго дня!

При постановки задач и при делегировании важно обращать внимание на уровень зрелости человека, которому ставиться задача. Под уровнем зрелости понимается готовность (мотивация) и способность (знания, умения, навыки, общее понимание контекста и его особенностей) со стороны сотрудника.

Вообщем то, без определения этих показателей, сложно определить, в какой степени нужна детализация задачи (тот же СМАРТ), и какая нужна степень контроля для выполнения.

Ошибка в определении уровня зрелости, по моему опыту, чревата либо не верным выполнением, либо демотивацией сотрудников.

Например, если сотрудник отличается высокой готовностью и способностью (уровень зрелости - решающий проблемы), то ему не нужно детализировать по СМАРТ ни в коем случае. Здесь достаточно описать проблему и спросить, как будет решать, с какими ресурсами и в какие сроки. Ну можно еще уточнить, на сколько оценивает оптимальность предложенного решения и как его улучшить. Здесь как раз вопрос о делегировании, с возможными элементами коучинга для корректировки.

Другой пример: очень замотивированный, но мало компетентный сотрудник - уровень зрелости - заданный. Здесь необходимо СМАРТировать - так как не достаточная компетентность может привести к ошибкам в полученном результате и потере мотивации.

Про программируемых сотрудников вообще можно не говорить: там СМАРТ и контроль проще ставить на систему.

Тут для примера, вспомнила историю Б.Акунина, как хозяин попросил 2х слуг узнать что там за яблоки везут мимо его поместья. История закончилась тем, что молодой, неопытный, но очень "горящий" слуга (заданный) раз 20 сбегал чтоб уточнить все вопросы, а вот старый и опытный с одного раза узнал все что нужно, да еще и о скидке за покупку договорился (решающий проблемы).

Что касается работы с Клиентами, то по моему опыту, от нас (консультантов, рекрутеров, тренеров) ждут, что мы будем как минимум решающими проблему, и что нам достаточно будет описать контекст, а все остальное сможем сложить самостоятельно.

Всем хорошего дня, Коллеги, и огромная благодарность за большое количество интересных мнений.
Ольга Зак

Добрый день!
Поделюсь своим опытом. SMART - это инструмент и в разных руках он работает по-разному. Если применять правильно, то будет хороший предсказуемый результат. Эффект усиливается, если этой методикой владеет и подчиненный и руководитель. В этом случае, подчиненный уже сам в состоянии сделать оценку ситуации и понять, что потребуется для достижения цели и какие будут критерии оценки.
Еще один инструмент, который в моей практике себя отлично зарекомендовал - это GROW Джона Утимора. Коучинговая модель управления, постановки цели и обратной связи.
GROW представляет собой модель/структуру диалога с подчиненным, где:
G (цель) - определяет подчиненный, а руководитель направляет ход мыслей необходимыми вопросами.
R (текущая ситуация) - этап синхронизации с подчиненным по условиям и ресурсам необходимым для достижения цели.
O (возможности) - что мы можем предпринять в текущих условиях для достижения цели. Опять же, лидирует подчиненный, а руководитель направляет вопросами.
W (сл. шаг) - с чего начнем или список действий необходимый для результата.
Во всех своих проектах я всегда даю эту технологию руководителям по работе с персоналом. От нее очень много положительных побочных эффектов:
- Улучшается коммуникация
- Улучшается атмосфера и уровень доверия
- Подчиненные начинают включать голову и меньше задают глупых вопросов
- Раскрывается скрытый потенциал
Список можно продолжить - плюсов действительно очень много и этот метод прекрасно подходит для диалога с клиентом при постановке целей и задач.
С уважением, Александр

Алла, Коллеги, доброго дня!
Писал недавно о личном опыте СМАРТ техник на примерах двух одинаковых компаний из Европы и России https://hrtime.ru/material/smart-v-rossii-ne-rabotaet-72559/
Всё же вопрос нужно ставить системно! Есть Евклидов закон в деле мотивации персонала - две параллельные прямые не пересекаются. Каждый сотрудник хочет личных благ и поэтому устраивается на работу! И тут нужна сильная HR-позиция, чтобы помочь сотрудникам соединить личную и профессиональную мотивации. Донести, что чем более профессионален человек будет на работе, тем быстрее он будет удовлетворять свои собственные хотелки.
Но, тогда должны быть: Модель компетенций, Корпоративная Культура, Социальная политика, Карьерный навигатор, Прозрачная система оценки и премирования и ряд других системных вещей!
Тогда будет работать любая система.
Всем успехов!!!

АЙРАТ, КОЛЛЕГИ, благодарю за ответы!
В тему дискуссии как-раз пример (кейс) сегодняшней
постановки задачи мне заказчиком!
Просят провести оценку персонала. Сразу дать данные по срокам проведения,
методикам и стоимости оценки.

Чтобы понять, что реально нужно, задаю три вопроса:
какую (профессиональную, личностную или все вместе)?
какие цели хотите достичь оценкой? Для чего?
пробую раскрыть вопросом; как пришли к необходимости оценки?

Девушка, личный помощник, говорит, что спросит у руководителя и перезвонит.
Уточняю в конце разговора, когда мне ждать вашего звонка.
Если не будет в обозначенное время звонка, сама позвоню)

Классика жанра – это сказочный сюжет о том, чтобы идти, не знаю куда, и принести –не знаю, что.
Поможет ли здесь структурирование по СМАРТУ. Пожалуй, да. Но в жизни много царей (читай: Руководителей, Заказчиков), которые далеко не всегда знают, а ещё чаще могут сфлрмулировать то, чего они хотят получить в итоге, чтобы все были довольны.
Мне очень нравится работа криминалистов- художников, которые работая со свидетелями или потерпевшими умудряются создать портрет преступника гораздо точнее и тоньше, чем работа со словесным портретом. В словесном портрете все точно по описанию, но узнать преступника невозможно, а художник выстраивает портрет вокруг главного.
Вот именно поиск главного – это, вероятно и есть точка кристаллизации для понимания того, что хочет руководитель или Заказчик.
Здесь важно всё. И тип и особенности подачи информации Заказчиком/Руководителем/Собственником, и контекст, то есть многое, что мы в практике называем Фоновой информацией об организации и ее особенностях функционирования.
Упорядоченность любая, конечно, помогает. СМАРТ – это вид упорядочивания по критериям. Но потеря главного может свести на нет все, что Вы выпытываете. Формально все будет именно так, как сформулировал Заказчик в ТЗ, но фактически он оказался недоволен. Так часто бывает, когда воля истинного Заказчика информации или действия от эксперта – собственника, преломляется через трактовки всех в последовательной цепочке. Если образ этого Истинного Заказчика даже не маячит, то очень сложно понять что нужно на самом деле.
Важно, что коллеги отмечают расхождение между формулировками и тем, что на самом деле.
С опытом, через построение бизнес-процессов, особенности взаимодействия с представителями компании и т.д. мы видим и Великого Гудвина из страны ОЗ или Волшебника Изумрудного города. Но для этого нужен опыт, чутье и само предположение, что формальные строки ТЗ могут расходиться с ожиданиями Заказчика.
Ещё одна иллюстрация такого расхождения продемонстрирована в мультфильме про заказ шапок для 5-х котят. Когда ресурсы есть, но они предназначены лишь на одну шапку нормального размера, а сшить пять шапок тоже можно, но они будут по формальному признаку тоже шапки, но носить их будет невозможно в связи с малым их размером. Заказ выполнен, но никто не рад.

Вот такие размышления на тему, предложенную автором поста.
Благодарю.
С уважением, Айрат Мустафин

Дмитрий, пошу прощения) Ошиблась в фамилии Вашей

Добрый день, Алла. Спасибо за вопрос.
SMART хорошо работающая на практике технология потсановки задач. Применяю ее уже очень давно и проблем не возникает. Проблемы будут, в том случае, если человек, который ставит задачу по SMART сам не владеет до конца методикой. /
Поддержу Дмитрия Елина во мнении, что сейчас много попыток префразировать известные методики и попытаться "родить" что-то новое.
Что касается снятия запроса у клиента, понимание его истинных болей и потребностей, то Вы сожете это сделать грамотно только в том случае, если сами являетесь практиком, прошли жизненную школу бизнеса и глубоко разбираетесь во всех бизнес-процессах.

Добрый день, коллеги! Алла, спасибо за вопрос.
Соглашусь с мнениями, которые уже высказывались: SMART - очень хорошая методика, но здесь, как и психологическим тестированием, нельзя использовать только одну методику и ждать 100% верный результат.
На мой взгляд, стоит смотреть кому и для каких целей ты "нарезаешь" задачи.
Здесь сразу и про делегирование частично зацеплю.
Для одного сотрудника хорошо, когда все четко и понятно, для другого необходим поток свободы и творчества.
Опят же, нужно учитывать специфику деятельности компании и самой задачи.
Все индивидуально.
В качестве примера: Если задача нуждается в конкретном решении в конкретные сроки, то СМАРТ отлично подходит.
Если сроков нет, а нужен новый подход и свежий взгляд использую совещания, брифинги, метод мозгового штурма и т.п. С дальнейшим распределением задач по конкретным исполнителям

А я вот позволю не согласиться с коллегами. Как мне кажется, многие попытки перефразировать известные методики - это поиск популярности. Цель - это образ результата. И если цель не слишком долгосрочна ( смарт жесток и плохо применим для целей в долгосрок), то она должна быть максимально конкретизирована. Да, есть сейчас миллион разных методик, но и смартом они отлично описываются. Пользуюсь для себя в личных целях, с подчиненными, коллегами, не вижу проблем вообще.

Про делегирование6 вот тут согласен с коллегами выше. Для меня делегирование - это более сложная постановка задач, так как надо быть уверенным в сотруднике (компетентность, мотивация), более аккуратно давать обратную связь и контролировать (так как это не его задача), ну. и не бояться дать ресурсы (иначе это псевдоделегирование).

А вот про заказчиков вопрос очень интересный. Некое зеркальное управление, когда хороший подчиненный должен обладать определенными управленческими навыками. У меня даже есть такой сценарий тренинга)

Приветствую коллеги!
Для меня лично SMART/SMARTER как системы целеполагания не работают. Задачи по ним можно ставить, а вот цели нет
Что касается делегирования - это технология, состоящая из последовательных этапов. Проходишь все этапы с минимальным количество ошибок - получаешь то, что хотел, или близко к этому. Где-то "просел" - не будет нужного результата
Я на тренингах делегирования даю простую последовательность:
- объясни сотруднику свой выбор (почему именно он будет решать задачу)
- поставь задачу (четко, коротко, однозначно)
- обеспечь ресурсами
- установи срок готовности
- возложи ответственность
- согласуй систему мониторинга/контроля
- убедись в понимании
- отпусти

Это этап постановки. Ему предшествует этап подготовки. В любом случае, кроме самой задачи руководитель всегда делегирует сотруднику полномочия, ответственность и право на ошибку

Алексей, спасибо за ваш ответ!
По поводу грамотного снятия запроса - согласна, что это особая компетенция. Совершенствуя ее, мы улучшаем свою конверсию. По сути мы выявляем потребность клиента, а потом уже, если понимаем что дадим ему пользу и условия нам интересны, переходим к заключению договора.
Хотела добавить, что в теме общий взгляд на делегирование задач как сотрудникам, так и на понимание процесса грамотного снятия заказа для клиентов. Мы сами можем помогать заказчикам четче выявлять им свои потребности, через Описания своих этапов выполнения задач, через работу только с теми заказами, которые нас мотивируют, через прояснение ситуации-контекста.

ПЕРВОЕ. СМАРТирование цели никогда не было ограничено этой методикой, сколько помогающей. Критерии достижения цели идут после смартирования, и то ли шире, то ли уже критериев смарта, ведь это разное -- критерии находятся для результата, а не для цели (Чувствуете разницу?)

ВТОРОЕ, Методики всегда уже компетенций. Компетенции снимать запрос хорошо приобретаются при обучению коучингу. Коучи делают это так профессионально, что Заказчик понимает, что ему на самом деле ВАЖНО ещё на установочной сессии, ещё до Контракта, хотя могу прийти с другим запросом. Чаще сами Заказчики не знают свой истинный запрос, чем мы, коллеги, его способны "снять".

ТРЕТЬЕ. При делегировании задач, важно делегировать Контекст, это, по моему, самый верх мастерства делегирования. Полный контекст могут удержать не все сотрудники, в силу своей объектной роли. Благодарю, коллега Алла за пытливость в этой теме!