Кто лучше подойдет на вакансию руководителя: внутренний кандидат или внешний?

Этим вопросом часто задается директор компании, когда начинает искать управленцев среднего или высшего звена. Часто возникает соблазн разместить объевление с вакансией, чтобы пришел человек и "все сделал как надо". Но существует ли такой человек? Или мы просто потратим время и деньги на поиск, а сотрудник окажется ничем не лучше имеющихся? Давайте попробуем разобраться - лучше искать кандидатов на рынке, или растить внутри компании.

Бывают ситуации, когда вы, как руководитель, чувствуете, что вам в компанию нужен ещё один управленец. Например на должность заместителя, или начальника одного из подразделений. Перед вами встаёт выбор: вырастить кандидата в своей компании, или искать его на внешнем рынке.

Хочу дать вам дружеский совет - воспользуйтесь первым вариантом. Постарайтесь взять максимум из внутренних кандидатов, ваши люди всегда будут иметь преимущество перед внешними кандидатами.

Почему начинают искать сотрудника «со стороны»?

Обычно это происходит в тех случаях, когда директор думает, что из имеющихся сотрудников никто не обладает нужными способностями для того, чтобы занять высокую должность. И это действительно может быть так в данный момент.

Но, выходя на рынок кандидатов, вы потратите кучу времени на поиск, потому что люди действительно высокой квалификации на дороге не валяются. Чем выше квалификацию вы ищете, тем дольше поиск. Скорее всего, на вашем пути встретятся проблемные кандидаты, но сразу вы об этом не узнаете.

Мало того, вы можете столкнуться с «мастерами собеседования», которые производят фурор при первой встрече, но на практике не могут выполнить требующиеся задачи.

Соответственно, вы теряете время, деньги. Пока кандидат вольётся в работу, в коллектив, войдёт в курс дела, пройдёт полгода. А по итогу - «парень не тянет», разочарованные друг другом вы расстанетесь.

Может быть и другая ситуация – вы нашли хорошего кандидата-управленца, но его запросы превышают ваши возможности. Что будем делать? Надрываться и платить? Понижать планку требований?

Хотя, за эти полгода-год, вы могли бы выбрать внутреннего кандидата на должность, подтянуть до нужного уровня, натаскать, обучить всему. И плавно, с поддержкой, ввести в новую для себя должность.

И при этом вы бы получили предсказуемого, известного для себя сотрудника. Вы знаете его сильные/слабые стороны, как минимум, доверяете ему больше, чем внешнему кандидату.

И даже если изначально человек не обладает нужными компетенциями, вы, как руководитель, можете обратиться к нему: «Дорогой друг, давай мы тебя обучим, затем ты займёшь нужную должность. Мы будем тебя поддерживать, будем сотрудничать, ты всегда можешь к нам обратиться».

Да после этих слов вы получите лояльного, мотивированного, энергичного кандидата, который будет «пахать», чтобы оправдать ваше доверие. Поэтому, при поисках сотрудника на новую должность, особенно управленческую, постарайтесь оглядеться по сторонам и выжать максимум из того, что уже вам доступно.

Ваши внутренние кандидаты, как правило, могут приятно вас удивить.

Но чтобы такая возможность у вас была, нужно ввести в компанию новое понятие – кадровый резерв. Вы в любой момент времени должны понимать – кто из рядовых сотрудников имеет амбиции к росту в должности. И помогать ему реализовать амбиции.

А как же мы узнаем про цели и потенциал сотрудника? Конечно при помощи регулярного общения с сотрудниками в формате индивидуальных встреч «начальник-подчиненный». Такие встречи нужно вводить прямо с момента приема сотрудника на работу.

Нужно обсудить карьерные планы сотрудника еще на старте. А дальше помогать ему достигать целей и переходить на новую ступеньку. Пусть люди знают, что в вашей компании нет потолка и вырасти может каждый.

Таким образом, стратегически более выгодно развивать людей, чем менять. На рынке нет «идеальных кандидатов», которые только и ждут вашей вакансии. Все люди примерно одинаковые – и те, кто внутри вашей организации, и те, кто снаружи.

Организация – это же срез нашего общества в миниатюре. В обществе есть, к примеру, 5-10% талантливых людей, 5-10% неспособных и ленивых, а основная масса, 80-90% - это обычные люди. Они готовы работать, но иногда их надо научить, поддержать и помочь.

Вот и в вашей организации все точно также в плане статистики. Вы не сможете набрать одних только «звезд». Ставку нужно делать на развитие «обычных» и доведение их способностей до высокого уровня. Для этого у руководителя есть все возможности, нужно лишь создать развивающую корпоративную культуру и строить конструктивные отношения с подчиненными.