Измерения результативности и эффективности деятельности - пожалуй, то, что беспокоит каждого руководителя. Работник может достигать результата неэффективным путем. Или в целом он эффективен, но на новом участке он перестал приносить результат. Как создать работающую систему KPI - я рассказываю в этом материале.
Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений
Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения (и его руководителя) должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя – это средство достижения цели организации. При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением. Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:
► отдел продаж – привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн тыс. руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.);
► отдел кадров – внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
► отдел бизнес-процессов – сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
► рекламный отдел – повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс. руб.).
Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять–семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам лучше поручить увеличить объем выручки на 8%.
Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) или индивидуальный
Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные.
Стратегические цели могут быть определены для всех топ-менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.
Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.
Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели. Например, до конца года следует достичь следующих показателей:
► сотрудникам отдела продаж – довести число клиентов до конца года до 4700;
► сотрудникам отдела кадров – повысить расходы на персонал до 2 млн 517 тыс. 375 руб.;
► сотрудникам отдела бизнес-процессов – установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
► сотрудникам рекламного отдела – получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.
Пример
Шаг 3. Определение временной перспективы показателей
Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:
► с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога. Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное – для ключевых специалистов и менеджеров среднего уровня, годовое – для топ-менеджеров;
► с циклом работы организации или процессом, в котором занят премируемый сотрудник. Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и премирование такого работника будет ежегодным;
► с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в течение трех лет, то и оценка эффективности будет иметь такую же перспективу. Например, может быть установлено, что EBITDA в размере 10 млн руб. нужно достичь в течение года, а капитализацию компании в размере 78,5 млн руб. и выход на IPO – в течение нескольких лет.
Шаг 4. Определение направленности (знака) показателя
Знак показателя является составной частью формулировки цели. Когда в этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с показателем (повысить, снизить и т. д.), последнему придают определенную направленность:
► «лучше меньше» – в случаях, когда цель заключается в снижении затрат, количества брака и т. п. (например, цель – достичь показателя «цикл продаж», равного 10 рабочим дням, направленность – лучше меньше);
► «лучше больше» – когда необходимо повысить такие показатели, как прибыль, число клиентов, обороты и т. п. (например, цель – достичь показателя «число клиентов в год», равного 4 тыс. 700 руб., направленность – лучше больше);
► «точно» – не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).
Шаг 5. Определение веса показателя
Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:
Примечание: сумма весов должна составлять 100%.
Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.
Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя
Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.
Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.
Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.
Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)
При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.
В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:
15% х 87% + 60% х 90% + 25% х 100% = 92%.
Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.
Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному.
При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.
В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно. В данной статье пример такого расчета не приводится.
Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода
По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.
Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1). Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).
Таблица 1. Матрица премирования
Таблица 2. Матрица премирования, настроенная на нелинейную функцию
Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (а, может, достоинство?) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение