KPI для руководителя отдела персонала

Добрый день, коллеги. Самое важное правило при составлении системы мотивации для HR, что их показатели должны быть неразрывно связаны со стратегией бизнеса. Нет смысла в подборе персонала ради того, чтобы он просто был. KPI могут быть:
% принятых и задержавшихся в компании сотрудников
цели по настройке систем управления персоналом, позволяющие получить рост выручки на сотрудника
сокращение доли ФОТ в чистой прибыли, выручке
другие, вписывающиеся в вашу бизнес стратегию.

Мария, речь идет о KPI, применительно к отделу персонала или к персоналу компании в целом?
Если речь идет о производительности труда в масштабах всей компании, то может быть ваш руководитель имел в виду прибыль на одного сотрудника?
Если это так, то тут надо понимать, насколько HR в данной компании может повлиять на этот показатель, есть ли у HR ресурсы и полномочия для повышения производительности труда и соответственно прибыли на одного сотрудника. Тогда и задачи HRа будут лежать в плоскости оптимизации оргструктуры, бизнес-процессов и системы менеджмента всей компании.
Если же речь идёт о производительности труда только отдела персонала, то тогда для ориентира можно взять, например, снижение трудоёмкости текущих работ, в каких-нибудь исчисляемых показателях:
- время на обработку резюме
- время на поиск одного сотрудника
- время на адаптацию и ввод в должность
- скорость обработки запроса и т.д.
Но это всё умозрительно, пока не очень понятно, что хочет шеф получить от KPI, какой эффект: хочет ли он в масштабах компании повысить производительность и снизить затраты на ФОТ или в масштабах отдела персонала.
Я бы отталкивалась от целей. KPI - это же про цели бизнеса, каскадированные на уровень сотрудника/подразделения. Я бы уточнила цели бизнеса, а уже потом опускала их на уровень отдела персонала или всех сотрудников (смотря какая задача стоит).
Что же касается вовлеченности персонала, то меня всегда смущает точность количественной оценки и вообще сам этот показатель.
Я бы уточнила у шефа, что ОН понимает под вовлеченностью и каких результатов от этой вовлеченности ожидает.
Если руководитель хочет больше инициативы от сотрудников, ответственности - то так и надо формулировать. И искать способы стимулирования инициативы и повышения ответственности в системе менеджмента и корпоративной культуре. Здесь опять возникает вопрос: во всей компании надо поднять вовлеченность или только в отделе персонала?
Я бы разобралась с глоссарием шефа, его целями и ожиданиями. После этого будет понятно с чем работать.
В любом случае буду рада продолжить диалог. Очень интересный кейс. Обожаю всё измерять, оценивать и конкретизировать.

Мария, коллеги, здравствуйте. Если речь идет о небольшой компании, с учетом необходимости администрирования КПИ (они должны легко обрабатываться) предложила бы:
1. Укомплектованность штата (отразит адекватность планирования персонала = структуры=штатного расписания)
2. Производительность труда (можно по подразделениям, можно по компании, в рублях на ед. продукции)
3. Уровень текучести персонала (месяц/квартал/год).

Все. больше нет смысла для маленькой компании, которая вряд ли будет вводить опционы.
Будут вопросы - готова ответить.

Очень логичный КПИ. Такой кпи ставит перед руководителем задачу персонального подъема в другие подходы-методы. Здесь не только вопрос про измерение, но про достижение подобных "глобальных" перемен. Руководителю подвели черту:

"Все вот эти твои КДП, найм, онбординг и другое, - давно уже должно было быть сделегировано и работать как часики! А теперь давай поговорим о твоей топовой роли"

К какому-то такому диалогу и пригласил Генеральный HRDиректора. И если это про подходы и методы, тогда пора Руководителю обзавестись новыми компетенциями, или запросить на первый год командного коуча, который как раз и поднимет эти показатели, а Руководитель будет его ассистировать его работу и перенимать методы ;)

Мария, такие КПЭ: рост производительности сотрудников, рост вовлеченности сотрудников важно разработать не только для HR-директора. Важно два момента: 1.такие КПЭ разрабатывайте для всей команды ТОП-менеджеров или Руководителей в целом. 2.показатели важны именно в динамике. То есть измеряйте что есть сейчас. Далее проводите замеры через год. Иначе, без позитивной динамике в приросте вам ни Производительность, ни Вовлеченность не о чем не расскажут. Удачи!

Вы сможете выполнить задачу, поставленную генеральным директором, если свяжете свои функции с целями и стратегией компании. И посмотрите на свой функционал с точки зрения бизнеса вообще и стратегии в частности.
Например, подбор персонала – это не цель бизнеса. И не цель даже для HR-директора. Цель HR-директора – это обеспечение наличия новых компетентных работников для достижения целей организации. Один из KPI для данной HR-цели– качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
Еще один KPI под данную цель – текучесть персонала в течение 90 дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это является свидетельством некомпетентности HR. Главная задача – нанимать подходящих людей, и если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия. Это важнейший KPI в рекрутинге.
Главное – связать KPI, HR-цели и стратегические цели бизнеса. А иначе для чего нужен «подбор персонала, адаптация, мотивация, КДП, развитие HR-бренда»?

Мария, Коллеги, доброго всем времени суток!
Абсолютно грамотное решение Генерального Директора. Директор по персоналу - это топовая позиция. А значит всенепременно должен вытягивать стратегические цели компании. А значит обязан влиять на:
1. Выполнение плана Продаж и Производства - вес коэффициента в премии - 0,3
(что сразу же подразумевает под собой развитие навыков персонала в области производительности, знания продукта и знания технологий формирования коммерческого предложения).
2. Качество оказываемых услуг и производства - коэффициент - 0,3
(компетентность персонала в области СМК и работы с клиентами - негатив, рекламации, претензии).
3. Внутреннее процессное взаимодействие между структурами, подразделениями и функциональными сотрудниками - коэффициент 0,2
(создать регламенты эффективного взаимодействия, разделить зоны влияния и ответственности, оцифровать сроки обмена информацией и документооборота и контроль их соблюдения).
4. Соответствие должности самого Директора по управлению персоналом - коэффициент 0,2
(здесь уже исполнительская дисциплина и компетентность непосредственно ему подчинённого персонала в области функциональных обязанностей и ПВТР).
Желаю успехов!

Генеральный директор поставил задачу!
Как могу поступить я иначе?
Выполню порученье начальства сполна
А на премию выпью сухого вина!

Ого, вот это постановка задачи!Вообще-то показатели эффективности каждого отдельного сотрудника - это часть корпоративной системы измерения и управления эффективностью, их нельзя так "взять и себе прописать". По классике показатели эффективности каскадируются из стратегии компании, но сейчас такие времена - часто не до стратегического долгосрочного планирования. Поэтому я предлагаю создавать показатели на основе анализа бизнес-процессов: 1ая группа показателей - поставить несколько измерителей на выходы бизнес-процесса, это результирующие показатели. 2 ая группа показателей - определить реперные точки бизнес-процесса и задать показатели для них, это процессные показатели. Первую группу показателей формирует заказчик бизнес-процессов. Для HRD это - руководители подразделений и Генеральный директор. Для них важно, чтобы персонала хватало, он был обучен, вовлечен, показывал высокую производительность/эффективность. Вот эти показатели и ставить - процент персонала, соответствующего качества ( где 100% - общая потребность в персонале,) процент высокововлеченного персонала, текущая производительноть/эффективность труда по отношению к плановой. Но про процессные показатели тоже нельзя забывать, т к без них не будет достижения цели по результирующим. Для всех показателей обязательно прописывается четкая формула расчета. Мария, если с вышеизложенным Вы и Ваш директор согласны - могу поделиться конкретными формулами))

Судя по всему, ваш результат пытаются привязать к общему результату Компании.
Тогда хорошо бы понимать какие вообще показатели измеряются в Компании? И на какие из них вы влияете своей деятельностью.
Можно предположить, что это заполненность вакансий, средний стаж, результаты новичков - как быстро они выходят на целевые значения для их должности.
Если у вас в Компании руководители не работают с сотрудниками по части мотивации и адаптации, тогда можно ставить и показатели производительности напрямую HR. То есть , два основных показателя - заполненность штата и производительность сотрудников.