Коллеги, какие модели работы с приоритетами помогают вашим внутренним и внешним клиентам?

Марина, добрый день.
1. Поверить, соответствуют цели задачи, выбранные человеком его смыслам и долгосрочным целям. Раз в год как минимум требуют апгрейда, особенно в кризисные возрастные периоды. Если конгруентности не будет, то текущие задачи будут в стагнации, так как будет осознанное или неосознанное сопротивление. В коучинге прокачать осознанность.
2. Если с п.1 -все понятно, просмотреть, как происходит сейчас- прямо по шагам. Тут 2 варианта:
1) Прямо поприсутствовать и посмотреть, как это на самом деле происходит, а не по словам человека. Люди иногда не замечают простые факты за собой и если мы диагностируем исходную ситуацию с их слов это не всегда может быть реальностью. Правильное определение причины- это уже 50% решения. Пример из практики- обратилась руководитель группы- ничего не успевала на работе, слушала звонки сотрудников до 12 ночи дома. Провели коучинг -все понимает, действия определили, но воз и ныне там оказался. Пока не пошли посмотреть на 2 часа, что происходит у нее в группе на рабочем месте. Оказалась , что сотрудник дергают руководителя разными вопросами, которые они могут решить сами или найти информацию. Просто было проще-повернуться и еще раз спросить, они даже ответы не фиксировали, которые получали от нее. В результате у сотрудников появились ежедневники, второй раз ответ на тот же вопрос- табу, выделено время на общегрупповые обучение, где вопросов было больше всего. Руководитель, наконец, начал спать и успевать рабочие задачи на работе)/
2) Если нет возможности физического присутствия на месте, то как минимум- фиксировать 1-2 недели все виды работ в планировщике (аутлук или др.). Важно -увидеть реальны факт, а не факт со слов человека. Может срабатывать внутреннее сопротивление и человек может по- другому видеть ситуацию, что очень мешает изменить. Пример: Руководитель не успевал регулярно, прослушивать звонки сотрудникам и давать им ОС. Сопротивление было налицо -все, что угодно выполнял, кроме этого вида работ. Сначала провели коучинг для осознания этой зоны, потом попросили заполнить планировщик плана на 2 недели. В результате- не было резервных окон 1-,5 часа на срочны задачи, а они все равно прилетали регулярно. Плюс не самый любимый вид задач был запланирован ан четверг и пятницу. И если срочное и важное побеждало, было понятно что ехали именно они и так каждую неделю. Если есть брешь в бочке, то вода будет вылеваться- убирайте брешь.
3) Часто бывает, что руководители работают в многозадачности и бывают такие же должности сотрудников, предполагающие многозадачность. В этом случае, показано после перспективного планирования, планирование ежедневное. Утроом каждого дня- просмотр приоритетов (для этого предварительно фиксировать задачи в планировщике- важно визуальное схватывание часов времени). И применить основной принцип "головонога"- "то , что было какое-то время в хвосте- встает в голову", т.е в приоритет на сегодняшний день. Т.о., если срочные и важные задачи как правило побеждают, то остальной пул задач гибкий и не сегодня, но завтра они тоже закрываются. Просрочка может быть, но не критичной.
4) Нелюбимые или сложные задачи (требуют много эмоциональных ресурсов, не знаю как решить). Такие задачи часто оттягиваются из-за психологических причин. В данном случае помогает коучинг, в результате которого человек отвечает на вопрос: "что дял этого нужно сделать?" и определяет последовательность действий. И самое главное- нужно сделать шаг и начать делать, "зайти в эту воду".

Марина, благодарю за интересный вопрос.
У меня как раз сейчас есть клиент в бизнес-консалтинге с запросом на планирование и приоретизацию.
Первое, что сделала - отправила его к коучу, чтобы проработать приоритеты и цели, снять напряжение и придать больше уверенности.
Второй этап - составили список всех дел (GTD) и попытались его структурировать по блокам или проектам, расставить в логической последовательности и вывести то, что можно делегировать, что решить быстро, а что вообще еще рано делать, но помнить об этом надо.
Сразу вывели явную потребность в нескольких специалистах, которых легко можно найти в течение 2-3 недель.
Нашли несколько явно чужих обязанностей, которые "исторически" выполнялись, но уже не актуальны и их нужно отдать профильным сотрудникам.
Остальные дела распределили по времемни и месту - на этом этапе целесообразно работать сразу с календарем. Как раз и приоритеты проверяем - важен ли этот проект, почему он важен? к какой более высокой цели он ведет? как еще можно решить вопрос? как можно сделать проще, быстрее? и пр.
Важно, что при планировании мы открываем не только календарь ближайшей недели, а сразу работаем с годовым периодом. Выясняется, что в рамках годового планирования приоритеты меняются и это тоже необходимо учитывать.
И да, иногда приоритеты, выставленные руководством, явно противоречат здравому сыслу - решаем каждую ситуацию индивидуально с руководителем - проясняем позицию руководителя, готовим обоснование для понижения приоритета/изменения срока, убеждаем, если не получается планируем заново, что-то двигаем - всегда есть решение.
Самое важное - внедрить такое планирование на регулярной основе чувствовать свой ресурс времени и энергии, держать фокус и научиться обоснованно и твердо говорить "нет" лишним делам.

Желаю удачи!

Марина, коллеги, доброго времени суток!
Поделюсь своими мыслями и наработками.
На тренингах для руководителей бывает полезно дать распределение дел по зонам влияния (Прямой контроль - дела на 100% зависят от меня / Влияние - дела зависят и от меня, и от других людей / Наблюдение - дела на 100% зависят от других). Дальше - критичное распределение своего дня/недели - на какие дела босс тратит больше времени. Бывают приятные и неприятные инсайты)))) Чем выше начальник, тем больше, обычно, дел "на стороне". Что, для бизнеса, не есть гут.
Второй подход - метод планирования GTD (лит-ра есть, описывать не буду). Суть - планирование в режиме большого количества входящих задач/писем и т.д. Только одна из логик этой методики (отнюдь не самой главной) - "делай сразу входящие дела, которые не занимают более 3х минут" - освобождают до 30% времени руководителя. За счет того, что потом не надо вспоминать, переключаться, нервничать, что что-то не успел/забыл/забил... Сразу сделал - и забыл! Лично мне этот принцип помогает не "утонуть", когда много одновременных задач...

и в продолжение комментаия... могу порекомендовать гибкую систему управления проектами Kanban.
В Kanban задачи работникам можно «подкидывать» хоть каждый день.
Kanban обладает большой гибкостью или как это принято сейчас называть business agility. Он работает лучше, когда увеличена частота смены приоритетов.
В Kanban нет оценок и понятия «скорость работы команды». здесь ведется подсчет только среднего времени, затраченного на задачу, подсчитанного с помощью специального отчета — Cycle Time, разности между временем выполнения задачи и временем начала работы.
В Kanban наша цель — выполнить задачу целиком.
При желании можно завершить задачу в любом месте. И при её выполнении и при снятии её при потере актуальности.

Здравствуйте, Марина!

Отвечу по себе. Мне помогает практический опыт, навыки оценки времени на выполнение задачи, и понимание основных концепций тайм-менеджмента, а именно: Планирование и Структурирование. Есть еще "поедание слона по кусочкам", принцип "лягушки" от Брайна Трейси, матрица Эйзенхауэра, метод помидора. Также неплохо помогают канбан-доски.