Когда управление становится непредсказуемым

Многие руководители считают, что проблема падения инициативы связана с мотивацией сотрудников. На практике причина иногда оказывается гораздо ближе — в самом стиле управления. Когда решения постоянно меняются, приоритеты пересматриваются без объяснений, а реакцию руководителя невозможно предсказать, люди начинают выбирать осторожность вместо инициативы. В статье разбираю, как управленческая непредсказуемость постепенно влияет на вовлечённость команды, почему сильные специалисты начинают работать как исполнители и какую цену компания платит за отсутствие понятных правил игры.

Недавно разговаривала с руководителем отдела продаж. Не про текучесть, не про мотивацию и даже не про выполнение плана. Его беспокоило другое.

«У меня сильная команда. Люди опытные. Но последние полгода ощущение, что они стали осторожнее. Решений меньше, инициативы меньше. Все постоянно что-то уточняют. Как будто ждут разрешения на каждый шаг».

Любопытно, что сам руководитель считал себя максимально вовлечённым. Он быстро реагировал на изменения рынка, оперативно корректировал задачи, лично участвовал в обсуждениях. Со стороны это выглядело как высокий уровень управления. Для сотрудников — как полная непредсказуемость.

Меня давно интересует одна закономерность. Когда компании сталкиваются с падением вовлечённости, выгоранием или потерей инициативы, причины обычно ищут в мотивации людей. Начинают обсуждать зарплаты, карьерные треки, корпоративную культуру.

Но иногда проблема находится совсем в другом месте.

Люди перестают активно работать не потому, что им всё равно. Они перестают активно работать потому, что перестают понимать правила игры.

Мы привыкли считать плохим руководителем того, кто ничего не делает. Гораздо реже обсуждается руководитель, который делает слишком много.

Сегодня одна задача приоритетна. Через неделю появляется другая. На совещании решение принято. Через два дня отменено. Вчера самостоятельность приветствовалась. Сегодня за неё уже задают неприятные вопросы.

Формально ничего критичного не происходит. Нет скандалов. Нет открытых конфликтов. Нет токсичных писем по ночам.

Есть другое ощущение.

Сотрудник начинает просыпаться утром и не понимать, какие ожидания у руководителя будут именно сегодня.

А это один из самых энергозатратных режимов работы.

Несколько лет назад мы сопровождали подбор команды для быстрорастущего бизнеса. Компания росла настолько быстро, что структура управления буквально не успевала за изменениями.

Руководитель был талантливым предпринимателем. Решения принимал быстро, рынок чувствовал отлично. Проблема заключалась в том, что сотрудники узнавали о новых приоритетах практически случайно.

На планёрке обсуждали одно направление. Через несколько дней выяснялось, что собственник уже увлечён другой идеей. Люди продолжали работать по старому плану и неожиданно обнаруживали, что их результаты больше никому не нужны.

Текучесть там долго объясняли высокой нагрузкой.

На самом деле люди уходили от неопределённости.

Нагрузка может утомлять. Непредсказуемость истощает.

Есть ещё один сценарий, который встречается всё чаще.

Руководитель искренне считает себя справедливым. Он не любит бюрократию и предпочитает принимать решения по ситуации.

• Одному сотруднику разрешают работать удалённо. Другому — нет.
• Кому-то прощают ошибку. Кому-то нет.
• Кому-то дают дополнительный бюджет. Кому-то объясняют необходимость экономии.

Каждое отдельное решение может быть логичным. Но команда оценивает не отдельные решения. Команда оценивает систему.

Если сотрудники не могут предсказать последствия своих действий, они перестают рисковать.

Появляется осторожность. Потом формальность. Потом безразличие.

Внешне это выглядит как потеря вовлечённости.

На практике это потеря управленческой определённости.

Мне кажется, одна из самых вредных иллюзий современного менеджмента заключается в том, что гибкость автоматически считается преимуществом.

Гибкость действительно важна.

Рынок меняется слишком быстро, чтобы жить по инструкциям десятилетней давности.

Но сотрудники приходят на работу не только за зарплатой. Им нужна возможность прогнозировать своё профессиональное будущее хотя бы на несколько шагов вперёд.

Когда всё зависит от настроения руководителя, последнего совещания или новой идеи собственника, никакой устойчивости не возникает.

А без устойчивости невозможно построить доверие.

Иногда на стратегических сессиях руководители говорят: «Нам нужны предприниматели внутри компании».

Я обычно задаю встречный вопрос:

А предприниматель вообще понимает правила игры внутри вашей организации?

Потому что инициативность требует психологической безопасности. Нужно верить, что за самостоятельное решение тебя не накажут задним числом.

Когда такой уверенности нет,  люди начинают выбирать максимально безопасную стратегию.

• Согласовывать.
• Уточнять.
• Ждать указаний.
• Не высовываться.

Именно поэтому многие компании неожиданно обнаруживают, что сильные сотрудники работают как исполнители.

Проблема часто не в людях.

Проблема в том, что система научила их осторожности.

Что с этим делать?

На мой взгляд, начинать стоит не с тренингов по лидерству и не с программ вовлечённости.

Полезнее посмотреть на организацию глазами сотрудника.

• Может ли он объяснить, как принимаются решения?
• Понимает ли он реальные приоритеты компании?
• Может ли предсказать реакцию руководителя на ошибку?
• Понимает ли, за что поощряют, а за что критикуют?

Если ответы на эти вопросы зависят от дня недели, состава участников совещания или текущего настроения руководителя, проблема уже существует.

Предсказуемость часто воспринимают как что-то скучное. На самом деле именно она позволяет людям проявлять инициативу.

• Когда правила понятны, появляется пространство для экспериментов.
• Когда правила постоянно меняются, энергия уходит не на результат, а на попытки угадать, чего от тебя ждут сегодня.

И тогда организация начинает терять не сотрудников. Она начинает терять их уверенность в собственных решениях. А это обычно происходит намного раньше увольнения.