Хвост виляет собакой? Перехват управления отделом продаж. Кейс для руководителя

Когда сотрудники, герои только на бумаге, а результат их работы не выражается в доходе, необходимо действовать.

Компания заподозрила сотрудников "в чрезмерной внешней активности" и поставила перед консультантом задачу сделать процесс продажи более прозрачным.

Как избежать подобной ситуации и не переоценивать таких "героев".

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ситуация:

В одной компании уже был работающий отдел продаж, который состоял из руководителя, двух менеджеров, занимавшихся продажей дорогих и сложных IT-проектов, одного телемаркетолога, продававшего недорогие коробочные решения для малого и микро-бизнеса, а также бухгалтерскую программу и сопровождение к ней.

Руководитель недавно нашел отличный способ (как ему казалось) быстро и наверняка построить эффективный отдел продаж крупных проектов:. «А найму-ка я уже опытных менеджеров в нашей сфере, тех, кто уже продавал наш продукт, и они будут его быстро и дорого продавать, а мне их и учить не нужно будет, и результаты они сразу принесут отличные - ведь люди с опытом, и, возможно, с базой. Ну, пусть я им переплачу по сравнению с рынком по зарплате- но ведь результат того стоит!».

Ребята такие нашлись быстро. Парочка менеджеров - друзей уже не первый раз меняли Компанию-работодателя, поняв, что за опыт в продажах в их сфере каждый следующий работодатель платил им заметно больше предыдущего. Они даже открыто стали исповедовать философию «двух-трех лет». Суть ее заключалась в том, чтобы менять работодателя каждые 2-3 года, чтобы избежать «профессионального выгорания».

Прошло несколько месяцев, и руководитель начал сомневаться в правильности своего решения: результаты работы ребят были далеки от его ожиданий. С другой стороны, нужно понимать. Что дорогие проекты продаются долго, на дворе кризис (это был 2015 год), к тому же они каждый раз так бодро и активно рассказывают о клиентах в разработке, внушая надежду, что все не зря…

Что было на момент начала проекта: первые договоры с клиентами были подписаны , и это обнадеживало, но их стоимость не была настолько высока, чтобы окупать зарплату наших «героев», что удручало генерального. Процесс продаж не был прозрачным и управляемым, генеральный директор не знал, когда ждать следующего заказа и удастся ли ему загрузить на достаточном уровне свой отдел IT.

Руководитель отдела продаж давал неопределенные обещания, и продажами фактически не управлял, по компетенциям до должности «руководитель отдела продаж» явно не дотягивал. Но он был очень представительный и умел хорошо говорить, что делало его незаменимым при ведении переговоров с серьезными крупными Компаниями. Когда специалисты отдела IT были заняты, «продажники» практически ничего не делали, почивая на лаврах, но бодро отчитывались о процессе переговоров с разными компаниями.

Задача, которую передо мной поставил руководитель:

Сделать процесс продаж прозрачным и поставить управление продажами таким образом, чтобы результат был предсказуем. 

Процесс:

Проект длился 4 месяца. В рабочей группе участвовали: генеральный директор, исполнительный директор и руководитель отдела сопровождения. Иногда к работе группы привлекались другие сотрудники: проектный менеджер, руководитель и менеджеры отдела продаж.

 Что мы сделали?

• Пересмотрели процесс продажи, сделав его трехшаговым, тем самым подняли конверсию на 35%
• Сделали подробное описание процесса продажи с этапами, применяемыми инструментами и критериями передачи результатов с этапа на этап, что позволило сократить время на «ручное управление», особенно в процессе адаптации новых сотрудников
• Внедрили технологии и инструменты продаж, упростившие работу с клиентом и поднявшие ее качество
• Разработали разные режимы работы отдела продаж в ситуации, когда отдел IT был загружен крупными проектами, и когда проекты в отделе IT подходили к концу, что выровняло поступление выручки в компанию
• Внедрили отчетные формы для менеджеров, что позволило оценить не только показатели результата, но и работу, проделанную в процессе цикла сделки
• Ввели инструмент визуального менеджмента «Экран процесса продажи», что сделало продажи прогнозируемыми и управляемыми
• Подробно описали функции и необходимые для эффективной работы навыки менеджеров, что дало ориентиры для последующей оценки
• Произвели оценку действующих менеджеров и руководителя отдела продаж. В результате один из менеджеров был переведен в другой отдел с пересмотром функций, у второго была изменена система оплаты труда, как и у руководителя отдела, что связало зарплату сотрудников с их результатами
• Были пересмотрены функции руководителя отдела и фактически управлением продажами стал заниматься руководитель отдела сопровождения, так как она имела для этого все необходимые компетенции
• Были внедрены управленческие инструменты: планерки, оперативки, «разбор полетов»., что позволило «держать руку на пульсе» и корректировать менеджеров в режиме реального времени
• Руководители освоили приемы НЛП в управлении (Рефрейминг и мета-модель) и натренировались в управленческих поединках

 К каким результатам мы пришли?

• Поднялась конверсия из переговоров в сделки на 30%
• Продажи стали прозрачными, управляемыми, результаты предсказуемыми
• Поток наличных в компанию выровнялся. На графике выручки исчезли «кардиологические зубцы»
• В отделе продаж была выявлена сотрудница, которая производила впечатление «стахановца» по проделанной работе, но анализ отчетов и разбор звонков показал, что эта сотрудница была лишь имитатором бурной деятельности. Из-за особенностей психики обучение сотрудницы проводить было нецелесообразно. С ней расстались.
• В течение 6 месяцев после проекта компания наняла трех новых сотрудников отдела продаж и обучала их по разработанной нами методике, не имевших опыта в их сфере, при этом через 6 месяцев работы их результаты были на 20% выше результатов их более опытных, ранее принятых на работу коллег
• В период работы над проектом компания поднялась с третьего места среди всех франчайзи 1С в нашем регионе на второе, а за последующий после проекта год – на первое.

Всего на тот период компаний-франчайзи 1 С в нашем регионе было 2.

 Собственник бизнеса остался доволен проектом. Он получил желаемый результат.

Были ли у вас похожие ситуации?

Как решали эти задачи?