Какие навыки развивать у наставников в ПЕРВУЮ очередь?

В аудитории собирается группа профессионалов на тренинг для наставников. Один не молодой, с утомленным выражением лица мужчина, без энтузиазма в голосе спрашивает: «Ну, а вы нас чему лечить будете?»
Давайте посмотрим его глазами на обучающие активности и концепты как на таблетки, витаминки и инъекции. Их предлагают наставникам принять для отращивания и укрепления дидактических компетенций.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Длинный рецепт не значит хороший.
Традиционный рецепт выглядит в виде учебной программы примерно так:

• Оценка уровня компетенций ученика (стажера, подопечного, обучаемого и т.п.)
• Планирование программы обучения
• Построение рабочих отношений, для повышения качества общения с учеником
• Мотивация, для побуждения ученика к развитию
• Постановка задачи по SMART
• Навыки обучения, в том числе инструктаж, коучинг, цикл Колба
• Навыки обратной связи
• Особенности обучения взрослых, роль наставничества, роли наставника, теория поколений, soft и hard skils… и еще много различный концептов, так или иначе связанных с обучением, коммуникацией, мотивацией.

Если бы это было в рамках «санаторно-курортного лечения» в течение 3-х недель с массажем, то такая программа, наверное, пошла бы на пользу. А вот ударная когнитивная доза за 2-3 дня тренинга не усваивается и по большей части отторгается наставниками.
 

Даже если вы предложите on-line курс по развитию навыков общения, мотивации или обратной связи, то все равно, вам не удастся полноценно развить ни одну из указанных групп навыков.

Во-первых, для развития таких сложных навыков нужно неоднократное их повторение на протяжении какого-то времени.

Во-вторых, наставнику должен кто-то давать обратную связь о том, как правильно он выполняет новое действие.

Ну и в третьих, без мотивации на развитие люди просто не ставят себе цель научиться этим навыкам. Наверняка вы знаете, что около 60% web-курсов вообще остаются не завершенными.

Как быть? Как расставить приоритеты в развитии компетенций тех, кто будет обучать персонал внутри компании? Мы выделили 6 приоритетов исходя из того, что полезные «вещества» нужно давать дозировано, а не все сразу.

Приоритет #1. Научите наставников процессу обучения.
Опытный сотрудник с превосходными коммуникациями и личностными качествами с одной стороны и неумением передавать опыт с другой — не наставник.

Главная задача наставника — развитие трудовых навыков у новичков. Остальное либо способствует этому процессу, либо снижает эффективность. Поэтому, сначала научите наставников организовывать процесс отработки навыков у своих учеников. На этот блок в учебной программе должно быть отведено больше всего времени.

Дополнительно можно обучать приемам, которые повышают эффективность передачи опыта. Например, способам визуализации и запоминания информации. Такой пункт в программах для подготовки наставников встречается крайне редко.

Приоритет #2. Не берите в наставники людей со скверным характером.
Обучение — процесс социальный, предполагает взаимодействие. Если у человека, знающего свое дело, не сформированы навыки социального поведения, т.е. у него скверный (токсичный, агрессивный, подлый) характер, то взаимодействия не получится.

Скверный характер — такое заболевание, которое вообще не лечится ни какими тренингами и диагностируется по следующим поведенческим признакам:

• не сдержанность и недовольство по любому поводу
• всегда негативное настроение
• обесценивание общечеловеческих ценностей
• проявление лжи, клеветы, перевирание информации, распускание сплетен
• высокомерие, оскорбление и высмеивание коллег
• перекладывание ответственности на других
• крайняя не терпимость к ошибкам
• раздражительность, гневливость, мнительность

Таких людей в принципе нельзя допускать к подготовке специалистов, а значит и обучать, как наставников. Копать яму, делать проводки, работать на конвейере они могут успешно, а передавать опыт — совсем ни как.

Приоритет #3. Развивайте у наставников только те компетенции которые действительно им необходимы.
Не тратьте время на развитие коммуникативных навыков и навыков мотивации у профессионалов, которые обучают стажеров около месяца и при этом работа учеников не связана с людьми.

В большинстве случаев, наставники с суровым (не скверным) характером, с большим проф. стажем и жизненным опытом не воспринимают программы, насыщенные разными концептами.

 
На коротких дистанциях, если профессионал помогает ученику быстро отработать необходимые трудовые навыки, проблемы с коммуникацией и мотивацией, как правило, не возникают. Главное — научите наставников правильно давать обратную связь. Эти компетенции неотъемлемая часть в процессе отработки навыков.

Ученики и стажеры, видя быстрый прогресс в своих навыках, чаще всего, примеряются с замкнутостью, резкостью, требовательностью, и другими неуютными чертами характера своих наставников.

Радушный HR познакомит новичка с организацией и корпоративной культурой, с начальником отдела. Проведет на рабочее место. Не очень общительный, но ответственный профессионал за 2, 3, 4 недели подготовит стажера выполнять рабочие функции на станке, делать проводки в АБС, кодить или быть погрузчиком на автокране.

Приоритет #4. Для амбициозных учеников привлекайте специалистов с отличными проф. компетенциями. 
В тех сферах, где у стажеров запредельная мотивация на развитие, так же не имеет смысла накачивать наставнические программы разными "стероидами"- концептами.

Достаточно обучить опытного сотрудника эффективному процессу отработки навыков. Еще Железный Арни говорил, что «готов жрать дерьмо» для достижения результата. Амбиции и лидерские качества учеников помогают им самим вытрясать из наставников все, что способствует достижению их собственных результатов.
 

Подготовка новичков будет тем быстрее, чем правильнее наставник организует отработку их навыков.

HR-ам, ориентированным на развитие эмоционального интеллекта и навыков общения у персонала, такой подход может показаться радикальным.

Мы не поощряем токсичное общение. Развитие коммуникативных компетенций в команде — стратегически оправданное решение и предполагает целый комплекс мероприятий. А вот развитие навыков общения или мотивации у наставников в отдельно взятой короткой программе считаем не целесообразным. Особенно, если эти специалисты не знают, как помочь новичку отработать навыки.

Приоритет #5. Для подготовки стажеров к работе с людьми требуется отбор наставников.
Если подготовка новичка не требует больших временных затрат, но при этом их работа предполагает обслуживание или другое взаимодействие с людьми, то рекомендуем отбирать наставников, для которых общение является ценностью.

Нельзя привлекать сотрудников с жестким характером. Они будут демонстрировать ученикам не комфортный стиль общения, как норму — это не приемлемо для таких ситуаций.

В программу подготовки наставников можно включать коммуникативные техники, но не в ущерб развитию навыков обучения. Информация о приемах общения будет работать на задачу развития этих компетенций у опытных сотрудников и у их учеников. Другие концепты в программе обучения наставников в этой ситуации не оправданы.

Приоритет #6. Когда наставники работают на длинных дистанциях, используйте модульные программы обучения. 
Длительные периоды подготовки молодых специалистов для решения сложных или творческих задач требуют и особого наставничества.

Разовые учебные программы в виде сборной солянки разных концептов ни как не работают на эту задачу.

В этой ситуации нужны не только отбор наставников, но и модульная, пролонгированная программа обучения. Иначе говоря, некоторое время у наставников должен быть свой ментор.

В качестве варианта вы можете изучить нашу модульную программу обучения для наставников здесь. Первый модуль как раз направлен на развитие компетенций, которые помогают наставникам эффективно обучать своих коллег.

Опыт показывает, что люди лучше взаимодействуют, когда их ожидания совпадают. Наставник хочет что бы стажер начал работать как можно скорее самостоятельно. Того же хочет и сам стажер. Наша программа превосходно справляется с этой задачей.

Итого.
Разные рабочие ситуации подсказывают нам, что не может быть единого рецепта для подготовки всех наставников. Однако, неизменной рекомендацией, на все случаи, остается научение опытных сотрудников процессу отработки навыков.

Составляя учебную программу, соотносите количество концептов с тем, сколько времени потребуется для овладения ими. Дать опытному специалисту разные концепты и ожидать, что он превратится в гуру — то же самое, что предложить больному медицинский справочник и надеяться на его чудесное самоисцеление.

Качественная подготовка наставников не возможна за 2-3 дня тренинга. Не стоит создавать когнитивную перегрузку — это выброшенные деньги и время. Нужен период сопровождения опытных специалистов.

Помните, не эффективные учебные программы создают прецедент и для наставников. Вы не сможете упрекнуть их в том, что они не стараются в работе со своими учениками. Ведь с ними поступили так же. Не правда ли?