Как внедрить управленческий учет на производственном предприятии с выручкой 500+ млн руб./год и вывести его в прибыль

Собственник предприятия по производству станков и оборудования с оборотом 500+ млн руб./год поставил задачу оценить текущее финансовое состояние и вывести предприятие в прибыль.

С задачей справились за 4 месяца – с октября 2021 по январь 2022 г. По итогам 2021 г. прибыль составила 34,13 млн руб., хотя 9 из 12 месяцев были убыточными. В 2022 году продолжили совместную работу, и компания получила прибыль от основной деятельности 24,4 млн руб. в год, несмотря на внешнюю обстановку.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Собственник предприятия по производству станков и оборудования с оборотом 500+ млн руб./год поставил задачу оценить текущее финансовое состояние и вывести предприятие в прибыль.

С задачей справились за 4 месяца – с октября 2021 по январь 2022 г. По итогам 2021 г. прибыль составила 34,13 млн руб., хотя 9 из 12 месяцев были убыточными. В 2022 году продолжили совместную работу, и компания получила прибыль от основной деятельности 24,4 млн руб. в год, несмотря на внешнюю обстановку.

Начали с наведения порядка в финансах через постановку управленческого учета.

1. Наладили деятельность без кассовых разрывов – как только работа с платежным календарем и бюджетом движения денежных средств стала регулярной, собственник вздохнул с облегчением: ежемесячный стресс перед выплатой зарплаты ушёл в прошлое;
2. Стали планировать «низкий сезон» – сформировали резервный фонд и откладывали часть денежных средств: больше не останавливали финансирование больших проектов и работали в штатном режиме круглый год;
3. Увидели точки роста и смогли увеличить доходы бизнеса: пересчитали производственную себестоимость и рентабельность изделий, ввели минимальную наценку на изделия в 35%, отказались от убыточных изделий, повысили на 10% цены на продукцию – в штуках продажи не уменьшились, а маржинальность выросла на 100%.
4. Выставили минимальный план продаж и производства от точки безубыточности. Стали планировать прибыль, а не убыток как раньше.
5. Пересмотрели мотивацию отдела продаж: раньше платили % с проданных изделий (клиенты могут отказаться и запросить возврат), стали начислять зарплату продавцам только с отгруженных и оплаченных товаров.
6. Нашли финансовые резервы внутри компании: инвентаризация показала, что объем незавершенного производства в 2,5 раза превышал месячный выпуск продукции, информация по запасам сырья и материалов была недостоверной – материалы на 40+ млн руб. были не оприходованы.
7. Предложили реализовать неиспользуемое оборудование.

В результате у собственника появилось четкое видение финансовой картины:
– предприятие на протяжении последних 5 месяцев генерирует убыток, покрываемый за счет оборотных средств и кредитов;
– финансовые результаты деятельности за последние 5 месяцев отрицательные;
– размер постоянных затрат превышает валовую прибыль. В течение следующих 3-х месяцев сократили постоянные затраты на 37%;
– большая часть оборотных средств заморожена в запасах сырья и материалов, незавершенном производстве и не используемом оборудовании.

В итоге финансовые проблемы предприятия были решены менее, чем за 4 месяца:

- с внедрением платежного календаря стали предвидеть кассовые разрывы и не допускать их возникновение;
- с внедрением БДДС (бюджета движения денежных средств) наладили контроль расходов, без перерасхода и нецелевого использования;
-  вывели из ассортимента нерентабельную продукцию и сосредоточились на выпуске высокодоходной;
- сократили постоянные затраты на 37%, валовая прибыль превысила постоянные затраты;
- сформировали планы продаж и производства на ближайшие 2 квартала на основе расчета точки безубыточности;
- провели инвентаризацию на складах материалов и незавершенного производства - выявили не оприходованное сырье и материалы на 40+ млн руб., достаточных для 2,5 месяца работы;
- избавились от лишних запасов и “неликвидов”- распродали, обменяли у поставщиков на “ходовые” позиции;
- за счет освободившихся средств погасили кредитные договоры – уменьшили платежи с 1,2 млн руб./мес. до 400 тыс. руб./мес.;
- продали неиспользуемое оборудование и закрыли лизинговые договоры на сумму 3,4 млн руб. (сэкономили 320 тыс. руб./мес.);

По итогам 2021 года компания показала положительный финансовый результат – рентабельность основной деятельности составила 7,5%, несмотря на рост стоимости материалов и комплектующих на 100%.

Рассмотрим процесс в деталях.

1. Проблема
Основные сложности:

- Собственник ориентировался исключительно на остатки денег на счетах и платежи от клиентов.
- Тратили авансы на выплату зарплаты, погашение кредитов из-за кассовых разрывов, не понимая хватит ли денег на выполнение обязательств;
- Неизвестно, зарабатывает ли компания прибыль и сколько можно выводить на личные нужды;
- Непонятно, в каком финансовом состоянии находится компания;
- Нет уверенности, что деньги на закупку тратятся правильно и оптимально;
- Нет уверенности, что сотрудники не воруют материалы, деньги.

Выделили задачи на этапе постановки и внедрения управленческого учета:
- Подготовить отчет по финансовым результатам за 4 квартал 2021 года;
- Научить штатного сотрудника самостоятельной подготовке управленческой отчетности для учредителя;
- Показать собственнику реальную ситуацию в бизнесе: сколько на самом деле зарабатывает компания и сколько можно тратить на личные цели.

Первым  шагом было определение ситуации «как есть»:
- Проанализировали операции по всем банковским счетам;
- Изучили движение денег с контрагентами, а также между своими расчетными счетами;
- Рассмотрели типы операций;
- Ознакомились с назначениями платежей, просчитали количество транзакций. Отметили для себя перемещение денег между расчетными счетами компании;
- Сделали сверку платежей компании по банковским выпискам с данными в 1С. Проверили правильное внесения данных - помимо безналичных платежей в компании проходит движение наличных денег;
- Убедились в достоверности информации 1С, а также в отсутствии необходимости дальнейшей проверки данных.

Начали построение методологической модели «как должно быть»:

- Составили перечень отчетов и показателей, которые необходимо получать и анализировать;

- Отчеты оформили в виде таблиц Excel для технического задания;

- Подготовили отчеты вручную;

- Автоматизировали процесс в 1С.

Требовалось создать систему бюджетного управления, отвечающую логике формирования управленческой отчетности с учетом специфики предприятия.

3. Реализация решения

Разработали план мероприятий по наведению порядка в управленческом учете за 3 месяца:
●       подготовить проекты положений и приказов;
●       разработать формы отчетов, определить источники получения данных;
●       проверить текущую себестоимость изделий;
●       определить минимальные нормы запасов и требуемый размер оборотного капитала;
●       подготовить ТЗ для программирования в 1С;

Реализацию начали с разработки положения, которое регламентирует бизнес-процесс бюджетирования, финансового планирования и его технологическую последовательность. 

Определили:
- архитектуру проекта;
- принципы и технологическую последовательность бюджетирования;
- структуру, регламенты, организацию финансового планирования и контроля.

При разработке регламента о «Порядке формирования Бюджета Движения Денежных Средств группы компаний на месяц» сформулировали цели, требования к оформлению, определили перечень статей и операций, ввели центры финансовой ответственности и назначили ответственных.

Описали порядок и график составления, согласования и утверждения бюджета, контроля исполнения и отчетности.

Разработали алгоритм формирования БДДС на месяц и порядок предоставления документов на оплату, а также составили ТЗ для программирования в 1С.
Сформировали форму платежного календаря, печатную форму БДДС и внедрили форму в 1С.

При разработке регламента о «Порядке формирования и исполнения Бюджета Доходов и Расходов группы компаний на месяц» определили цели и требования к оформлению бюджета, перечень статей и порядок работы с бюджетом доходов и расходов.
Описали алгоритм формирования бюджета с указанием сроков и ответственных, сформировали печатную форму и составили ТЗ для программирования в 1С.

При разработке регламента о «Порядке формирования Управленческого Баланса группы компаний» определили цели составления управленческого баланса, периодичность и требования к оформлению.
Определили источники для формирования данных. 
Сформировали печатную форму и составили ТЗ для программирования в 1С.
Описали порядок работы с балансом.
Определили показатели и коэффициенты для расчетов и анализа экономического состояния.
 При внедрении на всех этапах взаимодействовали с техническими специалистами и своевременно предоставляли ТЗ и формы документов для программирования в 1С.

4. Результаты

Регламенты:
Задокументировали требования к отражению операций в системе для корректного ведения учета:
- бюджетного процесса;
- казначейского процесса;
- подготовки управленческой отчетности.

Инструкции:
Разработали пользовательские инструкции - упростили процедуру передачи знаний между сотрудниками.
Помогли нанять и обучили сотрудника формированию управленческой отчетности.

Отчетность:
Описали методологию бюджетирования и управленческого учета, автоматизировали систему. Настроили отчеты и подготовили описание типовых отчетов по снятию показателей. Это позволило обеспечить достоверность отчетности, так как исключили на 90% человеческий фактор.
Закрытие месяца в системе осуществляется без ошибок.

Результатом внедрения стало четкое понимание движения денежных средств минимизация и предотвращение кассовых разрывов, укрепление финансовой дисциплины.
Отчеты БДДС и БДР реализованы в 1С и позволяют работать в режиме план/факт, оперативно отслеживать информацию и быстро принимать управленческие решения.
При формировании отчета БДР автоматически производится расчет «точки безубыточности», что позволяет прогнозировать показатели и принимать решения о корректировке действий служб и подразделений.

Финансовый результат:
По итогам 2021 г. прибыль составила 34,13 млн руб., хотя 9 из 12 месяцев были убыточными.

В 2022 году продолжили совместную работу, и компания получила прибыль от основной деятельности 24,4 млн руб. в год, несмотря на изменившуюся внешнюю обстановку.

Если заинтересовала информация и пост вам был полезен — подписывайтесь и пишите в комментариях об этом на моём канале (ссылка в профиле).