Правильно выстроенная система оценки эффективности сотрудников лучше и дешевле тотального контроля. В материале кратко о том, как сделать KPI рабочим инструментом, как избежать грубых ощибок при разработке и внедрении системы показателей, а также несколько важных деталей и нюансов, которые автор подтвердил на личном опыте.
Проблемы с внедрением системы ключевых показателей и расчета оплаты труда возникают от недоработок в двух ключевых аспектах - идеологическом и техническом.Вначале кратко про идеологическую сторону вопроса.Правильно выстроенная система KPI всегда проще и дешевле тотального контроля. Эта неочевидная для многих руководителей истина многократно подтверждалсь в ходе наших проектов и из наблюдений за коллегами и сторонними компаниями.
Вторая неочевидная истина - система показателей должна быть понятна настолько, чтобы её легко можно было передать сотрудникам как простой способ самооценки. Да, именно самооценки и объективного понимания ценности своего труда. Такая подача KPI сотрудникам делает из процесса их внедрения не стресс, а открытый взаимовыгодный диалог. По этой логике, система показателей должна быть понятна и принята сотрудниками, а для этого их нужно вовлечь в её утверждение и введение в силу. Звучит парадоксально, но не спешите! Сотрудники это взрослые люди и приходят к нам работать, получая за это справедливую оплату. Поэтому они как взрослые люди, при должных разъяснениях будут готовы (как правило) объективно рассматривать свои обязанности и метрики их оценки, но при условии понятного и прозрачного подхода со стороны руководства.
Теперь коснуть технического аспекта разработки системы KPI.
Основой для разработки хорошей системы измерения и оценки эффективности сотрудников является три важнейших процессных цепочки в каждой компании:
- цепочка создания продукта (и добавленной стоимости)- цепочка формирования прибыли и финансового результата- цепочка формирования издержекСоответственно, в зависимости от того, какое место занимает и какую роль играет то или иное подразделение в каждой из указанных цепочек и и выбирается набор показателей для оценки его работы.
Перечень KPI, которые просто обязаны быть в системе оценки у любой компании, в той или иной вариации:
- доходные результирующие (например, оборот, клиентская база, количество чеков и т.д.)- финансовые результирующие (норма наценки, маржа, валовая/чистая прибыль)- сервисные результирующие (NPS, CSI или другие метрики оценки удовлетворенности клиентов)- процессные опережающие (производительность по цепи/воронке действий, скорость реакции/обработки, качество промежуточных результатов)- общекомандные результирующие (общее выполнение плана компанией)
Теперь несколько важных технических нюансов, которые важно учесть:- для сотрудников лучше не делать более 4-х KPI, для менеджмента - более 6-ти.
- все показатели снизу вверх должны цеплять друг-друга как шестерни в передаче, давая топ-менеджерам верхнеуровневые KPI, логично декомпозированные вниз, до линейного сотрудника.
- показатели должны быть понятны сотрудникам без искажений и ложных интерпретаций.
- показатели по содержанию можно утверждать на год, а их числовые значения - ежеквартально уточнять и корректировать на общем собрании всех руководителей.
- хорошие показатели должны допускать их перевыполнение на 10-15%, но НЕ более.
- целесообразно иметь и квартальный финансовый показатель, мотивирующий команду на позитивную динамику “квартал к кварталу”.
Все эти важные аспекты, детали и нюансы являются линым опытом на основе 15 лет опыта и внедрения систем показателей и мотивации в десятках компаний и отраслей.Ну и в заключение темы - несколько важных замечаний.
Особенно хочется сказать о мотивации талантливых и амбициозных сотрудников. Система мотивации и оценки таких членов команды должна строиться не на KPI, а на их проектных инициативах. Важно помнить - активным сотрудникам через 1-2 квартала почти всегда становится “тесно” в рамках обычных показателей, процессных по своей сути.
Сотрудникам и среднему звену управленцев обучение оперативному менеджменту значительную часть их обучения и развития следует строить конкретно вокруг темы “как нужно работать, чтобы выполнять/перевыполнять показатели и при этом получать удовольствие и не выгорать”. Это - простая, понятная и честная постановка вопроса!
Желаю успешных внедрений!С уважением, Роман Шеховцов
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение