Как в небольшой компании создать систему мотивации в компании с нуля?

С нуля всегда сделать проще, чем исправить то, что уже есть.

Если речь не идет, конечно, о строительстве загородного дома)) Но мы про систему управления командой.

Если вы еще не колдовали над KPI/OKR, и люди работают у вас на окладе и на своей внутренней мотивации, то все будет значительно проще.

Сейчас опишу по пунктам, что я делаю, когда прихожу в новую компанию как HR Бизнес Партнер.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Сразу уточню, что я специализируюсь на работе с малым бизнесом (10-100 сотрудников, до 800 млн оборота) и компаниями, которые только недавно перешли в разряд среднего бизнеса (100+ сотрудников, 800 млн-1 млрд оборота), и все мои рекомендации во всех статьях работают для таких компаний.

Итак, что я обычно делаю:

1. Проверяю, нужна ли вообще компании материальная система мотивации.

Иногда собственнику хочется ее внедрить, но лучше этот проект отложить. Иногда надо сначала решить более насущные проблемы с подбором, оценкой людей, обучением руководителей.

Вот вы точно знаете, что проблема с мотивацией сотрудников именно в низких окладах и отсутствиях премий?

Давайте проведём экспресс-тест:

1. Интересны ли людям задачи?
2. Есть ли у них возможность выразить свое мнение?
3. А реализовать свою идею? Есть ли для этого благоприятная среда?
4. Они в курсе, какие цели стоят перед компанией и как это связано с  их работой?
5. А руководители умеют руководить, направлять, развивать, вдохновлять, быть наставниками?

Сколько получилось однозначных «да»? А где не все так однозначно?

Когда вы честно и подробно ответите себе на эти вопросы, то станет понятнее, нужна ли вам срочно система материальной мотивации.

Или нужно сначала ещё кое-что «подлатать», чтобы эта система хорошо встроилась и действительно работала на рост внутренней мотивации и прибыли компании.  

Я работала в компании, где ни у кого, кроме отдела продаж, не было премий. Руководители при этом были очень лояльны компании и собственнику, инициативны, сами приходили с идеями и сами их внутри отделов реализовывали, просто мечта каждого владельца компании. Оклады при этом далеко не у всех были "в рынке", кто-то несколько лет работал без повышения. Так что материальная мотивация - не панацея, а скорее вишенка на торте.

Если мы решили, что с остальным у нас более менее все хорошо, и людям до супер результатов не хватает именно “подстегивания” финансами, давайте продолжать:

2. Изучаю все, что уже разработано в компании: должностные инструкции (или просто описания функций), информацию об окладах, о бизнес-процессах компании

3. Беседую с собственником и топами компании, чтобы сформулировать стратегию компании.

Это этап, который не стоит пропускать. Мы идем сверху-вниз - от целей, которые компания хотела бы достигнуть

Если вы сами собственник/СЕО, вы можете инициировать стратегические сессии, либо обратиться к тем, кто их профессионально проводит

4. Далее стратегические цели мы раскладываем на цели подразделений

• Чего мы хотим достичь?
• Какую роль в этом сыграет отдел логистики? Отдел продаж?
• Что они должны будут сделать, чтобы мы достигли общих целей?

Я не буду в этой статье подробно раскрывать каждый этап. Я работаю по методологии BSC, могу написать о практике применения этой методологии в отдельной статье)

5. Дальше мы спускаемся на уровень сотрудников, каскадируем цели отделов до целей отдельных людей

6. Параллельно мы общаемся с нашими сотрудниками, чтобы понять, а что думают они: про цели, про реалистичность ожидаемых результатов. Какие видят препятствия, какие им нужны ресурсы, какие показатели и метрики они бы внедрили сами и тп.

Зачем этот пункт?

Я бы его ни в коем случае не пропускала, так как основной успех внедрения нового в компании - это НЕ придумать само новое.

Придумать и рассчитать - это самое простое.

Самое сложное всегда - убедить людей, замотивировать их жить по-новому, выполнять новые требования.

А для этого проект должен быть им понятен, близок, максимально совпадать с текущими целями и ценностями.

Чем больше времени мы на этом этапе уделим переговорам, убеждению, “соблазнению”, тем проще нам будет после внедрения новой мотивации и тем выше вероятность, что она сработает.

Если пропускать этапы, то вы:

• либо сделайте мотивацию, которая не отвечает целям компании,
• либо получите мотивацию, которая в лучшем случае не мотивирует, а в худшем - демотивирует и вызывает явные или скрытые претензии и недовольство сотрудников.

Вот что можно спросить сотрудников. Приведу пример 3 вопросов, которые я обычно задаю. Их, конечно, больше:

• Какие цели сейчас перед вами стоят? Что является продуктом вашей работы?

Здесь важно не то что записано на бумаге. Не те задачи,  которые поставил руководитель. А именно цели,  которые осознаются сотрудникам.

Причем в этом вопросе мы не хотим услышать перечисление функций

Это тоже важно, но в других вопросах. А здесь мы выявляем понимание сотрудника: в каком направлении он прикладывает усилия и что в конечном итоге у него должно получиться. Какой результат труда? Какой конечный продукт его деятельности?

• Что вам мешает или что может помешать достижению этих целей?
• От каких отделов, на ваш взгляд, зависит выполнение целей?

Попробуйте задать хотя бы эти вопросы своим сотрудникам и прийти к единому пониманию целей и препятствий.

Даже без создания системы мотивации это + 100 очков к их мотивации.

7. Дальше я создаю древо целей. Параллельно делаю 2 вещи: логически соединяю цели, идущие от стратегии компании с видением сотрудников и веду переговоры с топами, руководителями и сотрудниками, если где-то есть противоречия 

8. Дальше вместе с руководителями выбираем метрики для оценки достижения целей и определяемся с целевыми показателями по каждой цели. Для этого лучше проанализировать показатели за прошлые периоды и сделать прогноз

9. Создаем систему мотивации - с целевыми показателями, пороговыми значениями, весами, размером премий и т.п.

10. Проверяем, что:

• Мы знаем, кто будет собирать данные для расчета показателей и их рассчитывать
• Это не заинтересованное лицо)
• Есть человек, который будет контролировать расчет показателей и расчет премии

11. Внедряем. Если прошлые этапы не пропущены, то внедрение пройдет легко. Теперь нужно ознакомить людей с результатами работы, провести переговоры с теми, кто сопротивляется. Возможно, скорректировать модель, если обнаружены ошибки

Расскажите, внедряли ли систему мотивации с нуля? Поделитесь опытом, что было самым сложным?