Как сделать так, чтобы сотрудник начал брать на себя ответственность

Доброго Вам дня. В своей практике (и личной как управленца и на этапе консультирования, я довольно часто слышала следующее: “Вот вроде все обговорили, а он (сотрудник) сделал все формально. Вроде и не придерешься, а ведь на самом деле сделал вообще не то, что я задумывал…”, или “он же взял задачу в работу, а потом не сделал, потому что с его слов другой сотрудник не выполнил свою часть работы….” и так далее… Руководитель с такими сотрудниками чувствует себя неуверенно, потому что не управляет ситуацией. Предлагаю Вам несколько практических наблюдений и рекомендаций, что с этим можно сделать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Для начала давайте посмотрим в истоки  того, откуда это может в сотрудниках возникать. Я не буду углубляться в далекие корни воспитания безответственности родителями в ребенке  и того, как эта безответственность потом прорастает во взрослом человеке - Вашем сотруднике. Это не тема данной статьи. 

Пойдем сразу от текущей ситуации. Вот, есть Вы и есть Ваш подчиненный. 

Вы поручили ему задачу, а он:

• сделал формально, 
• не сделал, 
• сделал, но не то.

И в каждом из этих случаев виноват кто угодно, только не он сам с его слов.
В чем причина того, что это произошло. Отвечу не очень приятно для руководителей. Причина в том, что Вы, руководитель, допустили это. Если эта мысль сейчас у Вас вызвала раздражение или злость или любую другую неприятную эмоцию и желание сказать, “да это он сам неисполнительный недисциплинированный и он мне не выполнил задачу”, то посмотрите в начало статьи. Я там писала про примеры жалоб руководителей и там есть такой  “он же взял задачу в работу, а потом не сделал, потому что другой сотрудник с его слов не выполнил свою часть работы….”

Не видите ли Вы сходства с обоснованием Вами и Вашим подчиненным, почему поставленные Вами задачи не исполняются так, как Вы этого требуете?

Есть такая поговорка: “если ученик не учится, дело в учителе”. 

В общем этот пример означает следующее: если Вы всерьез планируете что-то изменить  и добиться тоого, чтобы Ваши подчиненные начали выполнять поставленные Вами задачи так, как Вам этого надо , а не так как они это делают, то Вам надо будет провести определенную работу:

Признать, что в первую очередь ответственность за Ваших сотрудников и результат их работы в первую очередь несете Вы, и тот результат, который они Вам принесли - это есть результат Вашей работы.

Начать накладывать ответственность на сотрудников правильно. Начинать надо уже в момент постановки задачи. Тут надо будет освоить не только технические критерии эффективности исполнения задачи. Обязательно надо будет наложить ответственность заранее с учетом Смыслов выполнения той или иной задачи с точки зрения общего результата. Это то, на чем обычно снижается изначально сама вероятность получить тот результат, который Вам нужен. Этот навык Вы можете развивать или улучшать на конкретных практических действиях. 
Обязательно надо будет убедиться, что и как сотрудник понял (об этом пишу не в первый раз, но с этим этапом тоже часто бывают проблемы)  задачу и как он ее будет выполнять. На этом этапе часто бывает отторжение принятия задачи. Это по сути тоже избегание ответственности. Причины этого и что с этим можно сделать описаны в статье “Почему сотрудники избегают изменений и как с этим работать”.
Классический контроль промежуточных этапов исполнения. Вроде этап всем известный, но про него тоже регулярно забывают. Тут важно найти баланс между редким промежуточным контролем и микроменеджментом и найти золотую середину в виде достаточного, но не избыточного уровня и периодичности контроля. Тут тоже бывают перекосы в обе стороны, лично видела разные варианты. И тут тоже часто бывают попытки сотрудника уйти от ответственности, ссылаясь на кого-то другого. Если Вы грамотно будете работать на этом этапе, то заранее сможете перенаправить действия и мысли Вашего сотрудника в правильное русло.

Обязательно приемка результата, правильная оценка сотрудника в результате которой он точно должен знать Как он справился с работой,  Что ему нужно улучшить, что нужно исключить. Также, как и в первом этапе, важно точно убедиться, правильно ли Вас поняли и правильно ли учли этот опыт для будущх дел. Это, кстати, тоже вроде этап очевидный, но на деле часто бывают проблемы у руководителей дать правильную обратную связь, и получить обратную связь от сотрудника. В результате сотрудник даже не понимает, как он справился с работой, начинает заполнять эту информационную пустоту своим Отношением к результату. И оно абсолютно точно будет отличаться от Вашего, знаю из личного опыта. 

Кто имеет дело с менеджментом, увидит  в перечисленных мной этапах сходство с ключевыми функциями руководителя. В этом я на оригинальность не претендую. Задачей тут было для меня в первую очередь “подсветить”, где именно на каждом из этапов руководитель может работать с тем, чтобы правильно возлагать на сотрудника Ответственность и таким образом в итоге добиться того, что ему принесут не формальный результат а именно то, что руководитель и задумал.  Чтобы в конце не слушать упреки или оправдания от сотрудника, а конструктивно с ним вместе обсуждать результаты и в рабочей атмосфере планировать новые задачи.

Самое главное, надо это постоянно практиковать, изучать нюансы. Тогда, с каждым разом это будет получаться все лучше и проще, и в результате отразится в лучшую сторону как на финансовых результатах всех причастных к общему делу, так и на Вашем личном самочувствии.