Как сделать сотрудников инициативными?

Почему ваши сотрудники перестали предлагать идеи,  болеть за результат и просто “делают задачи”?

Иногда причина — в людях,  но чаще — не в них или не только в них,  но и в стиле управления.  В статье — три шага, которые помогают вернуть инициативу и живость команде,  даже если кажется,  что сотрудников уже "не реанимировать" и единственный выход— уволить и нанять заново :)

Давайте разбираться.

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Если это вопрос про инициативу появился,  значит,  где-то уже закралась ошибка.

— Либо на этапе подбора. Вы взяли в команду людей,  для которых инициативность в принципе не свойственна
— Либо это ошибки управления.

Особенно, если люди изначально были инициативными,  фонтанировали идеями,  болели за результат,  относились к рабочему времени неформально, а потом перестали что-либо предлагать.

Значит,  что-то точно произошло с ними “по пути”.

Это плохая новость. А хорошая новость как всегда в том, что если разобраться, что в компании не работает, можно это починить. 

— И либо реанимировать инициативность и волю к победе у старых сотрудников.
— Либо, если выгорание достигло терминальной стадии,  найти в команду новых инициативных сотрудников и не убить их мотивацию в процессе.

Про оценку инициативности на этапе входа в компанию поговорим отдельно.

Давайте обсудим, как поддерживать инициативность.

На мой взгляд,  люди не такие уж сложные существа. Понимаю, что для кого-то это прозвучит дико,  для меня,  конечно,  тоже есть 1000 вопросов,  в которых я не разбираюсь — например, современная физика или садоводство.

Итак,  что же нужно людям? Тем самым, которые в принципе могут работать с интересом и увлеченно и выбрали свою профессию не случайно?

1. Иметь вдохновляющие цели

Очень часто в компаниях цели сформулированы нечетко. Либо вдохновляющие цели есть только у собственников и топ-менеджеров компании: успех их компании, богатство, признание, стать лидерами рынка и тд. :)

Эти цели слишком далеки от целей сотрудников,  поэтому они никогда их не замотивируют.  Если только это не их личное богатство и известность.

Людям важно идти к своим целям, а не к целям их руководителя или собственника компании. Неловко писать об этом,  но у сотрудников часто возникает именно такое ощущение.

Искусство состоит в том, чтобы найти интересные и значимые цели для людей.  А эти цели в конечном итоге приведут собственника к его целям.

2. Людям важно быть услышанными и признанными. Хвалите людей и отмечайте их успехи и вклад в общие цели.

Многие считают, что нет смысла хвалить людей за хорошую работу, ведь хорошо работать — это их обязанность.  Поэтому качественную работу воспринимают как должное,  а за ошибки ругают.

Знаете, какое впечатление от такой однобокой обратной связи у ваших сотрудников? Что в работе,  кроме ошибок и “зон развития”,  ничего нет.

Мотивирует ли это? Ну, если человек из-за своих психологических особенностей склонен всем доказывать,  что он молодец,  когда его обесценивают, то какое-то время это будет работать.

Но недолго. Нас мотивируют результаты. Если их долго нет,  то люди “сдуваются”.  Если они есть, но руководитель не считает это результатами, тоже.

3. Если вы хотите, чтобы человек проявлял инициативу, доверяйте ему.

Давайте возможность совершать ошибки. Не держите в ежовых рукавицах. Попробуйте уменьшить микроменеджмент.  Он идет от тревоги,  лучше работать с ней,  а не кошмарить людей.

А если человек не способен работать самостоятельно,  а его позиция это предполагает,  зачем вам надрываться, все время контролируя и исправляя его? Расставайтесь. Зачем вам делать работу за других людей?

Когда в компании начинают “лечить” отсутствие инициативы методами принуждения — это не работает. Вы не можете заставить человека быть инициативным. Но вы можете создать среду, в которой инициативность становится нормой.

Она появляется там, где людям понятно,  куда идти,  разрешено ошибаться и замечают их вклад. И наоборот,  исчезает там,  где всё решает страх:
страх сделать не так,  сказать не то,  потратить время впустую.

Иногда руководители говорят: “Мне нужны люди,  которые сами всё видят и делают,  без подсказок.”

Но когда такой человек приходит, его часто быстро “ломают” — его идеи подвергают сомнению, решения перепроверяют,  а шаг в сторону воспринимают как нарушение субординации. Через несколько месяцев инициативный превращается в послушного исполнителя, либо уходит.

Если вы хотите другой результат — начните с себя. Понаблюдайте:

— Сколько решений вы принимаете сами, хотя могли бы делегировать?
— Как часто вы даёте обратную связь не по форме,  а по сути — с интересом к мысли сотрудника?
— Сколько идей реально дошло до реализации,  а не “умерло” на согласовании?

Это и есть лакмус инициативной среды.

Команды становятся живыми,  когда у них появляется пространство для проб и ошибок,  ощущение смысла и честное признание заслуг.
Когда руководитель не требует “думать как он”,  а поощряет думать вообще.
Когда в ответ на ошибку звучит не “почему ты это сделал?”,  а “давай разберём, что не сработало”.

Инициативность — не навык,  а следствие доверия.
Это не про “самодеятельность”,  а про внутреннюю готовность действовать, даже если никто не сказал “надо”.

И если в вашей компании таких людей становится больше — значит, вы создали среду, где хочется быть смелым.  А значит,  вы на правильном пути!