Стратегическая сессия – это результативный инструмент планирования, анализа, сбора идей и синхронизации работы команды. Но по статистике, 70 % стратегических сессий проходят, фиксируются результаты и… ничего не меняется, работа в компании продолжает идти как шла. Причина – в том, что результаты стратегической сессии не превращаются в план действий.
Для того, чтобы стратегия стала реальностью и воплотилась в жизнь, необходимо сразу, во время стратегической сессии, сформировать и задокументировать план реализации этой стратегии. Делать это нужно с тем же составом участников. И данный план сразу на сессии нужно проверить на реалистичность и выполнимость.
После применения метода «обратного планирования» участники стратегической сессии имеют на руках четкий пошаговый документированный план мероприятий и шагов для каждого подразделения. Его можно брать и выполнять сразу после окончания сессии.
По сути, любая стратегическая сессия содержит в себе 2 главные задачи: 1. Собственно стратегия, видение (определение вектора движения, целей, направлений, сбор и генерация идей для развития, мыслей и инсайтов).2. Планирование на основе стратегии (определение и документирование действий и мероприятий, которые сделают стратегию реализуемой).
В этом помогает методика «обратного планирования». В данной статье содержится
Если компания или подразделение приняла решение самостоятельно или с помощью фасилитатора провести стратегическую сессию, то собственно стратегия (куда идём) чаще всего проходит результативно. Сотрудники и руководители с удовольствием погружаются в мир будущего, генерируют идеи, предлагают решения, смело мечтают, творят, придумывают. Компания как бы погружается в мечту о себе самой в будущем. Сложности кажутся преодолимыми, все чувствуют подъем и вдохновение. Ведущий сессии или фасилитатор в восторге, едва успевает записывать. Но как потом реализовать этот массив идей?
И компании совершают 3 типовые ошибки, переходя к планированию на основе стратегии:
Ошибка № 1. Планирование откладывается «на потом».
Как показывает практика, «потом» не наступает, участников стратегического процесса затягивает операционная деятельность. Стратегическая сессия – это процесс общий, объединяющий ресурсы и потенциал участников сессии. И планирование также должно быть общим, совместным, работающим на одни цели. Иначе планы подразделений по реализации стратегии не будут синхронизированы друг с другом и не будут учитывать планы и видение других подразделений.
Ошибка № 2. Составляется общий схематичный план реализации стратегии.
Например, помесячный: в январе мы сделаем это, в феврале это – и т.д. Такой «план» на самом деле планом не является, т.к. он составляется без отбора идей, ресурсов и определения фокусных действий; является «общим» для компании и не подразделяется на действия конкретных подразделений; не является реалистичным (проработанным), и это понимают все участники стратегического процесса
Ошибка № 3. Дается задание руководителям подразделений составить планы на основе идей и целей компании.
Даже если в компании высокий уровень исполнительской дисциплины и руководители подразделений составят такие планы, кто-то должен будет проверить реализуемость этих планов, проанализировать их и сопоставить друг с другом. Это дополнительная работа, требующая времени и погружения в детали. Если она проводится не во время стратегической сессии, то многие ценные идеи и инициативы могут быть упущены. И также упускается важная составляющая – смогут ли другие подразделений обеспечить и поддержать реализацию этого плана?
Для того, чтобы избежать этих типовых ошибок, существует несколько твёрдых правил, которых полезно придерживаться в процессе стратегической сессии при планировании:
Методика «обратного планирования» - это способ составить план реализации стратегии с учётом этих 3-х правил. Её суть и механизм: отобрать приоритетные стратегические цели, отделить то, что действительно принесет компании успех и развитие, от второстепенных и желательных «хотелок»; отобрать и планировать только ключевые действия каждого подразделения, направленные на реализацию целей, и отсечь второстепенные действия; строить процесс планирования от целевого результата (того, к чему компания хочет прийти) к настоящему моменту, двигаясь из «будущего» в «настоящее»; каждый шаг планирования сопровождать планированием ресурсов (в том числе бюджета) и синхронизацией действий структурных подразделений; по мере движения от целевого желаемого результата к настоящему моменту, проверять каждый этап плана на реалистичность и выполнимость, привлекая для этого всех участников стратегического процесса.
Инструкция по формированию стратегического плана по методике «обратного планирования»:
Шаги
Описание
Результат
1
Определить главные стратегический цели и направления, к которым хочет прийти компания.
Выписать их отдельно, не более 10.
Отбор идей и определение приоритетных целей
Сделать предварительное планирование идей и инструментов и перехода от as is (как есть сейчас) к to be (как сформулировано в цели). Ответить на вопрос «Как мы из точки, в которой мы находимся, можем перейти к цели? Какие идеи, направления нам в этом помогут?»
Проделать эту работу нужно для каждой из приоритетных целей.
Отбор ключевых 20% действий, которые принесут 80% результата
2
Сформировать и выписать фокусные (главные) направления, работа над которыми принесет компании достижение стратегических целей.
На этом этапе важно найти силы и отказаться от тех направлений, которые являются второстепенными и не работают на приоритетные цели.
3
Разработать конкретные шаги и действия на каждый месяц методом Обратного Планирования (от желаемой цели к настоящему моменту) в ключевых направлениях.
Данный шаг делается на «ленте времени» по каждой из приоритетных стратегических целей:
Слева – состояние на данный момент (as is)
Справа – целевое состояние (цель)
«Ленту времени» разделить на 4 отрезка (кварталы), и двигаться от цели к настоящему моменту, планируя конкретные шаги – поквартально и помесячно
Прототип action plan движения компании к приоритетным целям
4
Проверка планируемых действий на точки опоры (сильные стороны) компании и команды
Реалистичность, «приземление» action plan
5
Проверка планируемых действий на эффективность и риски
6
Оценочный расчет финансовых, временных и человеческих ресурсов для реализации плана
7
Синхронизация действий подразделений для реализации плана.
На основе квартального action plan каждое подразделение составляет свой action plan: что нужно сделать для его реализации
Action plan подразделений на основе общего action plan
8
Презентация подразделениями своих action plan, сделанных на основе общего плана
План презентации:
На этом этапе структурные подразделения дают друг другу обратную связь и могут скорректировать ресурсное планирование, а также договариваются о совместных действиях в конкретных месяцах и кварталах
Проверка action plan подразделений на выполнимость и синхронизацию и другими подразделениями
Расчет ресурсов для выполнения плана:
9
Корректировка и приведение планов подразделений в соответствие друг с другом
10
Финализация и документирование action plan каждого подразделения
Action plan (стратегический документ) для каждого структурного подразделения
Шаблон стратегического документа (action plan) на основе методики «обратного планирования».
Пример шаблона стратегического документа для подразделения по управлению персоналом (HR)
Таким образом, при использовании такой методики и шаблонов действия подразделений становятся синхронизировано и совместно направленными на реализацию приоритетных целей компании, и этот план является реальным и проверенным. Выполнить полностью этот процесс планирования и создания стратегического документа можно в небольших компаниях за 1 день, в средних и крупных компаниях – за 2 дня.
Данная методика была опробована на 7 компаниях. Доказательством ее работоспособности является то, что эти компании используют стратегические документы и последовательно работают по ним, приближаясь к своим целям и поэтапно отслеживают прогресс этого приближения. Конечно, в организации и проведении стратегической сессии много других нюансов и инструментов, которые влияют на ее эффективность. Например, важно подобрать инструменты сбора и генерации идей под конкретную команду. Нужно не ошибиться с определением цели стратегической сессии – антикризисная, развивающая, трансформационная и тд. Буду рада поделиться своими наработками и опытом в данных вопросах.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение