Как построить доверительную коммуникацию в команде?

Здравствуйте, коллеги! Вроде бы не так все сложно, но все таки построить доверие - процесс длительный. Будьте открытыми! Чаще хвалите сотрудников) Нужно ценить сотрудников и обращаться ко всем одинаково, без любимчиков) Если нужно отчитать какого - нибудь сотрудника, то не нужно это делать публично. Поговорите с ним после работы, после публичного отчитывания вряд ли руководителю скажут спасибо)

Обязательно нужно доверие в команде. Четко относитесь к рабочим процессам и устраняйте препятствия. Слушайте и обращайте внимание — это важно для эффективного общения на рабочем месте.Будьте открыты как для положительных, так отрицательных мнений.Проводите командные мероприятия, чтобы поднять моральный дух.Общение на рабочем месте зависит от каждого в команде. Любая компания создается людьми. Каждый из них может значительно повлиять как на итоговый бизнес-результат, так и на атмосферу внутри организации. От настроения и внутреннего состояния сотрудников зависит результат любого проекта.

Доверие. До-верие. То, что возникает еще до того, как будет получен результат.
К написанным рекомендациям добавлю важность для руководителя самому быть ролевой моделью для сотрудников. Практиковать в работе принцип «Делай сам, что проповедуешь».
И еще открытость, признание своей уязвимости, просчетов и ошибок.

Елена, рад встрече!
Вопрос одновременно и глубокий и простой.
Поясню, для создания доверительной коммуникации в команде, можно сколь угодно упираться в методологию и инструментарий, и даже что-то сработает, но не всегда заранее понятно что и когда... Мой опыт говорит о том, что ответ лежит не только в плоскости когнитивных способностей, убеждений, установок (как принято думать), ибо такие понятия редко поддаются наблюдению и дальнейшей корректировке.
Тут на помощь прийдет книга "Лидер и племя" (Дэйв Логан, Джон Кинг, Цели Фишер Райт), кто не читал must-read обязательно.
Идея такова: Лидеру племени (племя - это группа хорошо знакомых друг с другом людей, численностью от 20 до 150 человек, говорящие ВСЕГДА НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ) важно:
- отслеживать, кто из членов племени на каком культурном уровне находится;
- развивать своё племя, ВЛИЯЯ на изменение СТИЛЯ РЕЧИ, поведения и структуры взаимоотношений.
Исходя из базовых ценностей и благородной цели племени (коллектива), формируя триады и сеть взаимоотношений даже "за периметром" коллектива (об этом подробно с советами коуча (резюме главы) написано в книге)). И изменения приходят (у меня есть примеры), прекращаются жалобы и недовольства, а результаты работы неуклонно начинают расти и просить удовольствие исполнителям.
Что уж говорить о доверии в команде, оно крепнет день ото дня, главное, заниматься этим начиная с этапа отбора персонала, проходя красной нитью через все направления деятельности корпоративной (и за её пределами) культуры предприятия.
Быстро это или нет, всегда по разному. Главное верить в успех и творить результат не в отрыве от людей, а через их вовлечение в общее светлое завтра.

Доброе утро, Елена! Вопрос важный, можно сказать фундаментальный, как некая точка отсчета для достижения целей команды. На мой взгляд, доверие - это возможность каждого сотрудника честно и открыто говорить в команде. Бывают ситуации, когда подчиненный дословно цитируют руководителей, то есть бояться выразить свое мнение, отразить полную информацию как она есть, а иногда и вовсе молчат из-за страха наказания. Данная ситуация чаще возникает при авторитарном стиле руководства, когда руководитель, с одной стороны все решения принимает сам, он царь и Бог, а значит не может ошибаться. В результате, в команде возникает страх ошибок и проблем, а значит о них даже говорить запрещено. Доверие возникает тогда, когда сам руководитель может открыто признавать ошибки и дает возможность это делать команде, тогда сложные ситуации вовремя могут разрешиться. Практику открыто говорить как о возможностях, так и об ошибках рекомендую развивать с помощью совещаний, собраний, тренингов по коммуникации, возможно подключения методик опроса персонала об удовлетворенности трудом и психологической атмосфере в коллективе, уровню вовлеченности персонала

Елена, добрый день!
Для создания и поддержания атмосферы доверия нужно всего лишь само доверие, которое в первую очередь исходит от руководителя команды
Если руководитель держит команду в курсе ситуации в компании, проблемами в задачах, прислушивается к мнению подчиненных и поручает им важные ответственные проекты доверие начнет формироваться
А вслед за руководителем эту культуру подхватят подчиненные и будут транслировать ее на новичков

По моему опыту откровенный разговор по делу гораздо быстрее и эффективнее решает любую проблему, чем изобретательные "инструменты"

Добрый день, Елена.
Ситуация, которую Вы описали - это прикрытие явного неподчинения сотрудников своему руководителю. Под "лозунгом" доверия и команды людям позволено открыто говорить о том, что к работе вообще отношения не имеет (по личным вопросам) и это создает видимость якобы доверия. Каждый раз, когда я такое видела (а это довольно часть встречается) - это происходит, когда руководителю недостает сил или компетенций (или и того, и другого) прямо и открыто решать рабочие вопросы. И происходит подмена прямых задач личными обсуждениями и т.д.
Нет в этой Компании ни доверия, ни команды. Есть нарушение дисциплины, невыполнение прямых обязанностей как исполнителями, так и руководителем, безответственность.
Чтобы выработать доверие, этому руководителю со своей командой придется пройти нелегкий путь:
- установить правила, Что и в какой Форме можно обсуждать (этап прибегать к начальнику с жалобами тут неминуем и придется научить правильно докладывать руководителю)
- пресечь все "личные вопросы" и переучить сотрудников, чтобы они вспомнили, что на работе занимаются работой. Это надо будет делать постоянно, при любой коммуникации с любым сотрудником (неважно, что это - официальное совещание или случайно в коридоре встретились).
- придется не только один на один работать с сотрудниками , но и задать публично модель поведения на любых групповых встречах (планерки, собрания и т.д.) и, как выше уже было коллегой обозначено, личным примером показать, Как Можно и Как Нельзя вести себя в коллективе.
- начать спрашивать за результат работы (и лично и публично)
- подготовиться, что после обрезания возможности сплетничать и проверять на прочность новичков не каждый справится с тем, что доказать свою профпригодность можно будет только предъявив конкретный результат своей Работы. Поэтому кто-то покинет коллектив и надо заранее иметь варианты работы
- после того, как пойдут первые положительные результаты начать наделять этих людей (очень осторожно и поступательно, но наглядно для остальных) полномочиями и ответственностью.
- когда вырастет небольшое ядро тех, кому можно будет доверять, тогда можно будет начать говорить о том, что в Компании начало вырабатываться доверие и команда. И станет немного легче, т.к. надо будет уже поддерживать и улучшать новые отношения в коллективе.
Кстати, понятие доверия и команды надо будет сотрудникам на самом начальном этапе разъяснить. Как правила люди искренне представляют себе это абсолютно неправильно. Не удивлюсь, что они думают, что у них есть команда и доверие. И руководителю , как это обычно и бывает, придется начать с себя, сформулировать, донести смысл этих важных для работы коллектива принципов и поступательно их внедрить.

Елена, здравствуйте! Отдаю должное Вашему профессионализму и логике и всегда с интересом читаю Вас, но в данной теме не соглашусь с Вашим мнением.
Прежде чем руководители начнут проводить встречи и мозговые штурмы, нужно понять, не от них ли идет стремление быть всегда правым, глубинная неуверенность в своей компетентности, что компенсируется недоверием к подчиненным "сверху вниз". Если это так, то, увы, все рекомендуемые Вами процедуры не дадут результата.
Команду должны возглавлять личностно сильные сложившиеся профессионалы с высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии, готовые доверять и способные подобрать людей, которым это доверие по плечу.
Они должны регулярно демонстрировать неприемлемость в коллективе профессиональной и эмоциональной "дедовщины", слухов и сплетен и обсуждения за спиной. И пресекать таковые достаточно твердо. А на другую чашу весов они должны быть готовы положить неподдельный (это - ключевое слово) интерес к предложениям и мнению подчиненных, готовность внедрять самые перспективные идеи и информировать руководство, что это - не их личная инициатива или новация, то есть афишировать авторство подчиненного.
Тогда и предложенные Вами процедуры лягут на ту же чашу весов и сильно перевесят риски со стороны коллег, не готовых к командному доверию. В итоге создастся система людей одной крови, которая автоматически будет "вымывать" тех, кто не способен участвовать в поддержании и развитии атмосферы доверия.
Вот тог

Коллеги, приветствую!

Я всегда рекомендую руководителям обеспечить прозрачность всех процессов, общаться с сотрудниками в общем чате и проводить ретроспективы - инструмент, который успешно используют в Scrum. Большой плюс ретроспектив в том, что на них высказываются все члены команды. Это позволяет постепенно укреплять доверие и настраивать хорошие коммуникации

Елена, приветствую!
Что я использую для формирования доверительных отношений в команде...
Наши встречи как консультантов и коучей с членами бизнес-команд – это группы про взаимодействие, когда команды изменений, креативные команды, профессиональные сообщества, отделы продаж испытывают дефицит доверия или некоторые иные проблемы. Помимо доверия результатом нашей работы всегда является повышение осознанности и результативности в работе команды.
Для кого полезен формат:
- полезен для любых организаций, сталкивающихся со снижением доверия, с боязнью конфликтов и от того - безразличием к результатам работы,
- безответственностью, снижением продуктивности, вовлеченности, с ростом «текучки» персонала и это не всё.
Я говорю о свежем подходе - миксе медиации, коучинга и гештальта:)
Результаты всегда супер!

Елена, Коллеги, доброго времени суток всем!
В продажах есть один очень мощный эффект: Система опознавания "Свой - Чужой", - которая работает автоматически. Если человек Свой, то любые контакты и деловое взаимодействие всегда пройдёт с успехом. Если человек чужой, то чтобы он ни старался сделать - всё будет бессмысленно.
https://youtu.be/XNtAaAMS0Ko - по ссылке короткметражка о том, как это рабоатет.
Как понять, что человек свой? Нужно ответить на вопрос: "Кому Вы больше всего в жизни можете доверять?"
И на второй вопрос: "Откуда Вы знаете, что Вы это Вы?".
Дальше всё, что необходимо - перетранслировать на бизнес-ситуацию (см. по ссылке https://youtu.be/FwyzfAKKL_Y ).
И команда "мечты" у Вас в кармане!!! С отличными отношениями, замечательной и конструктивной коммуникацией и шикарной бизнес-атмосферой с коэффициентом не ниже, чем 0,7 (описание тут https://youtu.be/PtCwKVnY4qE )
Всем успехов и прекрасных отношений!!!

Добрый день, Елена!

Ключевая роль в настройке коммуникаций и культуры общения лежит в руках руководителя.
Ему нужно по-сути делать всего 2 вещи:
- демонстрировать пример идеального поведения и общения на работе
- планомерно требовать такого же от всех вокруг

Усилить это можно, как сказали коллеги, командообразующими активностями, общими кроссфункциональными задачами, проектами, совещаниями. Причем, чем выше по иерархии организации, тем больше должно быть таких активностей.

Человек по сути и духовно и душевно один, но в мире конечно много людей рядом. Мы всегда ищем опору или полюс, это не авторитет может быть, но человек духовно близкий. Мы тянемся к тем, кто нас понимает и не осуждает. Если такой человек есть в компании или хотя бы где, мы начинаем "расти" в его сторону. Тут скорее вопрос: - Как создать коммуникацию, чтобы было доверие, потому как доверие либо есть, либо нет и теряют его один раз.. Это очень тонкая материя. Доверие будет тогда, когда собственное ЭГО исчезает из общения, появляется уважение. Собеседник есть, а тебя нет, тогда и его эго исчезает и общение становится цельным и доверие там будет лишь одной из чистых граней.

Елена, добрый день.
У меня сложилось впечатление, что вы описываете компанию, в которой есть некий костяк сотрудников, которые уже долгое время работают вместе. И соответственно, с их стороны, как это обычно бывает, есть непринятие новеньких. Если это так, то я бы рекомендовала больше командообразующих мероприятий, начиная с совещаний, причем общих, не один на один, а чтобы все происходящее в компании было понятно всем и прозрачно, и заканчивая неформальными мероприятиями. Совместные деловые игры и другие мероприятия, как формальные, так и нет, помогут сломать лед и легче коммуницировать сложившейся команде и новеньким сотрудникам.