Как побороть страхи перед KPI?

Почему так любят и не любят KPI? Кто-то верит в их силу и возможности. Кто-то не знает, как их использовать. А кто-то просто боиться неизвестности: к чему это все приведет.

Так стоит ли бояться? Или просто взять и сделать? Но возникает следующий вопрос: сделать самому или это удел только особых специалистов?

Разработка KPI перестает быть устрашающей задачей, если к ней подойти с точки зрения системности, логики и здравого смысла.

В этом случае у нас не будет стандартных ошибок, которые можно свести к следующему перечню:

1. KPI не соответствует стратегической направленности компании.
2. KPI не понятен сотруднику, не понятно его значение для компании.
3. У сотрудника нет инструментов влияния на значение своего KPI.
4. KPI’s – противоречат друг другу.
5. KPI не соответствует ключевому функционалу должности.

К сожалению, при разработке KPI мы чаще всего хватаемся за наиболее очевидные и банальные показатели, которые пытаемся применить к месту и не к месту, дополнительно снабжая кучей условий. А это ведет к усложнению и расчета, и понимания.

Для начала я предлагаю KPI разделить на две составляющие:

1. Показатель – нечто значимое и фундаментальное для компании с точки зрения рассматриваемой бизнес-функции.
2. Метрики показателя – это то, как проявляется и измеряется Показатель.

Показатели для каждой функции могут быть статичными и не меняться в долгосрочной перспективе. А вот метрики можно и нужно менять хоть в каждом отчетном периоде. Именно метриками мы можем обеспечивать гибкость и управляемость.

Например, показатель «Обеспеченность компании квалифицированным персоналом» мы можем измерять такими метриками:

• Количество закрытых вакансий
• Количество открытых вакансий
• Количество сотрудников, прошедших испытательный срок
• Текучесть персонала
• Количество вакансий, закрытых кандидатами из внутреннего резерва.

Как видим, каждая метрика несет свой смысл и направлена на конкретный приоритет или устранение наиболее характерных болей.

Для любого показателя все метрики проявляются в зависимости от способа измерения показателя. И именно выбранному способу уже присваивается конкретное имя или название. Например, метрику «Процент сотрудников, прошедших испытательных срок, от общего количества принятых сотрудников» мы можем красиво назвать «Эффективность подбора персонала».

Для любого показателя существует ограниченное количество типов его измерения – будущих типов метрик: Количество показателя, Эффективность показателя, Нормы и логика, Комбинированный тип.

Количество показателя измеряем:

• в натуральном выражении (штуки, люди, килограммы и т.д.)
• в денежном выражении (полученного за показатель дохода или понесенных затрат на его приобретение или производство)
• во времени (сколько времени производим, сколько человеко-часов затратили на получение показателя).

Эффективность показателя определяем:

• к затратам на его получение (на 1 единицу показателя или на 1 единицу затрат)
• к полученному доходу
• ко времени
• к другим отчетным периодам (динамика)
• к другим показателям или метрикам.

Итак, с показателями и метриками разобрались.

Теперь нужно понять, как находить показатели для дальнейшего измерения? Как выбрать именно те, которые будут актуальны на данном этапе развития компании?

Для этого я предлагаю использовать простой алгоритм, который очень похож на дерево целей:

А. Раскладываем на составляющие наши доходы и затраты. Для примера рассмотрим фрагмент из ветки затрат:

1. Затраты

• a. Технологические затраты
• b. Затраты на обеспечение продаж и привлечения клиентов
• c. Затраты на обеспечение функционирования компании
  • i. Затраты на обеспечение персоналом
  • ii. Затраты на обучение персонала
  • iii. Затраты на документооборот и делопроизводство
  • iv. Затраты на техническое обеспечение
• d. Затраты на безопасность и юридическое сопровождение

Б. Формулируем, что мы должны получить в результате тех или иных затрат. Например, если тратим на обучение персонала, у нас должен быть Обученный, квалифицированный персонал. И определяем, кто отвечает за этот показатель. Есть HR или поручено, например, каждому начальнику отдела.

В. Сформулированный результат – это уже показатель, который можно оценивать. А как оценивать? Задаем себе вопросы: как можно проверить или убедиться в том, что мы получили нужный результат? В примере с обученным персоналом это могут быть:

• результаты периодической оценки
• отсутствие повторяющихся ошибок и нарушений
• повышение производительности труда.

Все эти метрики могут служить для оценки показателя «Обученный персонал». Остается только выбрать способ измерения.

Г. Выбираем из четырех типов наиболее подходящие способы измерения. Четко формулируем и описываем, что и как мы измеряем. Даем краткое и емкое название полученной метрике.

Д. Все! Мы получили KPI, который можно использовать для построения системы оплаты труда и оценки сотрудников.

Е. Проверяем, отвечает ли наш KPI стратегической направленности компании? Если компания выбрала курс на сокращение издержек, то вряд ли рационально будет применять KPI, связанный с количеством обучающих мероприятий, проведенных внешними провайдерами. Тут уже лучше сделать акцент на внутреннее обучение или самообучение.

Ж. Не забываем, что все нужно проверять на актуальность регулярно. И не реже, чем 1 раз в квартал.

И, наконец, если нужна консультация или помощь в разработке KPI, пишите личное сообщение!