Как обучать менеджеров по продажам? Что важнее: теория или талант

Данный материал создан в рамках программы «Без скидок с Алексеем Урванцевым», выпуск «Как обучать менеджеров по продажам? Почему одни прекрасно продают, не зная теории, а другие учатся, но все-равно продают с трудом?».

Гость — Константин Дубровин, управляющий партнер компании Moko consulting, советник по развитию деловых связей Российского агентства развития информационного общества (РАРИО). Тренер по продажам сложных услуг.
 

Алексей Урванцев:

— Здравствуйте друзья! В эфире передача об умных продажах «Без скидок», ее ведущий Алексей Урванцев. И у нас сегодня в гостях Константин Дубровин – управляющий партнер компании Moko consulting, советник по развитию деловых связей Российского агентства развития информационного общества (РАРИО), автор книги «Книга патрона», автор технологии ответного маркетинга и ряда других методов, опубликованных в бизнес-прессе.

В номинации «Развитие персонала» по версии форума  «Деланта» Константин когда-то занял первое место.

Костя, очень рад тебя видеть.

Константин Дубровин:

— Взаимно.

А.У.:

— На эту передачу я пригласил тебя, потому что точно знаю: тебе есть чем поделиться, и точно знаю: не только есть чем, но еще и щедро делишься. Как ты говоришь на бизнес-завтраках: «У нас нет профессиональных секретов». Это такая редкость среди высоких специалистов, среди экспертов.

Давай задам самый простой первый вопрос: в чем ты эксперт? В чем твоя экспертиза, в чем ты лучший, в чем твоя изюминка как специалиста в организации продаж и развития персонала?

К.Д.:

— Если коротко, то в людях. А вообще, за двадцать с лишним лет работы в продаж я регулярно оборачиваюсь назад и думаю: что же общего в том, что я делал?

Общее – продажи: я был и менеджером по продажам, руководителем отдела продаж, руководил компаниями, и в девятом году сертифицировался как бизнес тренер по продажам, был бизнес консультантом, который создает отделы продаж, и сейчас занимаюсь рекрутингом продающего персонала, и все вокруг продаж.

В чем я лучший? В чем я лучший для кого? Есть люди, которые выбирают других, и я уважаю их выбор.

А.У.:

— Хороший ответ на провокационный вопрос. Мне было интересно, как ты на это ответишь. Хорошо, зачет. Здорово, спасибо!

Забыл сказать, тема сегодняшней передачи «Как обучать менеджеров по продажам?», и свои вопросы я выстроил вокруг этой темы.

Принято любым консультантом, тренером давать менеджерам по продажам какую-либо типологию клиентов, классифицировать их на какие-то грейды, группы, на сегменты, продавать разным сегментам по-разному. Какую типологию используешь ты, если вообще используешь, и как по-твоему, насколько это осознанно, насколько типологизация клиентов приносит какие-то бонусы, преференции, приносит пользу?

К.Д.:

— Отвечая на этот вопрос, давай разделим маркетинг и продажи. И весь ABC/XYZ анализ, мы будем так считать, что это маркетинг. А где же продажи? На мой взгляд, там, где появляются люди, начинаются продажи. И есть очень хорошая, качественная типология. Она абсолютно объективна, я не побоюсь этого слова, — абсолютно объективна. Это типология людей. У нее есть один единственный недостаток: в ней семь с лишним миллиардов типов.

А.У.:

— Представляешь себе!

К.Д.:

— Да. Поэтому ею неудобно пользоваться. Я даже не начинал пытаться. Но есть и другие методики, которые не такие объективные, но все-таки многое нам рассказывают. И, самое главное, чтобы эти методики были не тестовые. Мы же не можем клиенту дать тест: «Пожалуйста, ответьте на двести пятьдесят пять вопросов», — личных причем.

А.У.:

— Ну как не можем? В некоторых форматах можем: дать ему бриф ответить на вопросы, еще что-то. Так, продолжай.

К.Д.:

— И в брифе мы увидим черты его характера, да, мы увидим то, что он хочет, к чему он стремится, увидим его страхи, мы увидим, как он формулирует фразы. И любые характерологические методики, они не тестовым образом, очень качественно нам рассказывают о том, что внутри.

А.У.:

— Уточни: любые характерологические методики, то есть это полезно?

К.Д.:

— Полезно, слушай. Характер – это наши неосознанные действия, это восемьдесят процентов того, что мы делаем. Больше того, это наши истинные мотивы и то, не что мы демонстрируем в брифе, в частности, а то, чем мы на самом деле руководствуемся. Речь, поведение, внешний вид, то же самый бриф нам рассказывает, на самом деле, намного больше, чем человек нам хотел бы рассказать. А во-вторых, он нам позволяет заглянуть внутрь.

Если позволишь, приведу простой пример.

А.У.:

— Хотелось бы, чем больше примеров, тем лучше.

К.Д.:

— Хорошо. Для начала, не все сразу, метафорический пример. Мы тут с нашим коллегой из Стратоплана, Сашей Орловым, пошли, не помню, как кафе называется, — короче говоря, я заказал блин с рыбой внутри. По самому блину не видно, что внутри рыба, а он на него смотрит и говорит: «Рыба». Я говорю: «Да, откуда ты знаешь?»

Он не видел, как я заказывал. А очень просто: они только в блин с рыбой сыпят зелень, и в блине видна зелень. Так вот: зелень к рыбе не имеет никакого отношения, но по зелени в блине мы можем сказать, что внутри.

А теперь про человека. Мы видим человека, который, например, имеет определенное строение тела, лица. Мы в ряде случаев можем сказать о том, как он думает, больше того, о том, чем он сейчас руководствуется. А иногда по экстерьеру – это то, что мы видим снаружи человека.

А.У.:

— Прямо такие термины ты применяешь, как будто бы из служебного собаководства.

К.Д.:

— Нет, это служебное собаководство их украло у характерологии.

А.У.:

— Рассказывай, рассказывай, интересно.

К.Д.:

— Хорошо. И мы очень часто предполагаем, особенно в B2B продажах, что наше контактное лицо хочет решить конкретную задачу, и мы все такие вооружаемся конкурентными преимуществами и идем продавать ему решение задач. Конечно, это нужно, но, кроме этого, необходимо еще заглянуть в его истинные мотивы. И кому-то эту задачу нужно решить, потому что у него есть цель.

А.У.:

— То есть, решение задачи может быть не истинным мотивом, ты это имеешь в виду?

К.Д.:

— Решение задачи – это способ удовлетворить истинный мотив.

А.У.:

— Например, каким может быть истинный мотив среднестатистического закупщика в В2В, если ему требуется закупить партию, например, каких-нибудь полипропиленовых труб для своего производства?

К.Д.:

— Да. Если, например, мы встретимся, — я сейчас буду оперировать такими психиатрическими терминами, заранее прошу прощения, но делаю это для того, чтобы пытливые слушатели могли просто «погуглить» и почитать.

А.У.:

— Не знаю как слушатели, а я попробую выдержать эту психиатрию. Начинай.

К.Д.:

— Хорошо. И вот мы приходим к закупщику, чей характерологический профиль можно назвать как психоастенический. И мы видим, что этот человек руководствуется не преимуществами нашего продукта, а ценными указаниями своего руководства, ему очень важно в них вписаться, ему не нужно сделать работу на «пять» и нельзя сделать работу на «два». Если сделает на «два» — понятно, получит по шапке, если сделает на «пять» — его в следующий раз нагрузят сильнее. Этот человек предусмотрит все, что касается его собственной безопасности и безопасности этой сделки.

Если мы будем рассказывать про полипропиленовые трубы, у него сохранится высокий уровень тревожности. А если мы будем рассказывать о том, как с нами комфортно и безопасно работать, о том, как долго служат эти трубы и никогда ни к кому не было претензий среди тех, кто их купил и установил, и вообще, все спасибо говорят, то мы с большей вероятностью попадем в точку.

Я однажды приехал на переговоры, заходит эпилептоидная дама – директор компании, владелец, — и описывает задачу, связанную с консалтингом. Резюмируя наш разговор, я говорю: «Да, действительно, нужно выстроить процессы, установить порядок, чтобы сотрудники четко выполняли их», — и я вижу просто глубочайшую степень понимания в ее глазах. Она говорит: «Да! Да!».

И после этого заходит истероидный ее зам. Он описывает все то же самое, только другими словами, и я говорю: «Да, это получится. Действительно яркий проект! Вот это то, что заметят на рынке». И он говорит: «Да!». Вот так, хотя говорили об одном и том же.

А.У.:

— Кроме эпилептологов, кроме истерологов, кто еще входит в твою классификацию?

К.Д.:

— Паранояльные радикалы – это люди, зацикленные на цели. Бывает, что они меняют цель, но пока они ее не сменили, они на ней зациклены. Эмотивные радикалы – это люди, самые приятные, симпатичные люди, основным мотивом которых является некая гармонизация, гуманизация отношений в частности. Есть шизоидный радикал – я помню все обзывательства с детства, они действительно пришли часто из психиатрии, но, друзья, это не имеет отношения к тому детскому опыту, это нечто другое.

А.У.:

— То есть, шизоидный тип личности – это совсем не означает то слово, которым ругались.

К.Д.:

— Нет, не означает. Открою страшную тайну: нет шизоида как такового, равно, как нет синей колибри, например. Колибри сочетается с синим цветом.

А.У.:

—  Ну, то есть, приезжает вечером менеджер по продажам со встреч с клиентами: «Сегодня встретил такого шизоидного ЛПРа», или: «А у меня попался такой истероид», «А у меня эмотивный радикал».

К.Д.:

— Да, конечно.

А.У.:

— И есть о чем поговорить.

К.Д.:

— Да, есть чем поделиться, и, кроме того, распределить клиентов. Потому что у кого-то с кем-то работать не получается. Мы все это подспудно понимаем, и при этом определить, а у кого с кем, мы не можем. Друзья, это же все очень просто, у этого есть этическая основа.

А.У.:

— Расскажи, очень интересно.    

К.Д.:

— Хорошо, но сначала я закончу по радикалам – их всего семь. В разных типологиях по-разному, их шесть бывает и больше. В той, которой я пользуюсь, их семь.

Гипертивный радикал – это человек, которому нужно выплескивать излишки энергии, его интересуют новые знакомства, тусовки. И психоастенический радикал – это человек, который заинтересован в консервации того что есть, в сохранении того что есть. Все они реально нужны, и обществу, и бизнесу…

А.У.:

— И команде, в которой они выполняют каждый свои функции.

К.Д.:

— Десять баллов. Конечно, и команде, причем типологии командных ролей – это не типологии людей, это типологии ролей. Роли могут подходить больше или меньше разным людям, и мы сейчас говорим про людей. Повтори, пожалуйста, еще раз последний вопрос.

А.У.:

— Мне интересно, какие еще радикалы, какие еще типы личности ты применяешь в обучении сотрудников? Я услышал семь радикалов – скорее всего, так и называется методика, да?

К.Д.:

— Да.

А.У.:

— Кто с кем готов работать, если мы диагностировали, что ЛПР относится, например, к эмотивным радикалам, — кого из менеджеров по продажам мы можем к нему направлять, а кого противопоказано?

К.Д.:

— Эмотивный радикал с удовольствием пообщается с любым человеком.

А.У.:

— Хорошо, астенический радикал.

К.Д.:

— Астенический радикал, по Пономаренко – тревожный радикал. Ты очень правильно сказал, да, действительно эта методика так и называется – Методика семи радикалов, автор Виктор Пономаренко. И к слову говоря, про обучение – много разных тренеров, и все говорят по-разному, кого выбрать. Вот очень важно правильно выбрать.

А.У.:

— Я собирался задать этот вопрос. Твои критерии правильных учителей продаж – назовем так.

К.Д.:

— Хорошо. Критерий №1: чтобы этот человек был в доступе. Желательно, чтобы была возможность попасть к нему на тренинг, на консультацию. Желательно, чтобы он жил сейчас, а не в прошлом, для того, чтобы видеть его новые материалы. Желательно, чтобы он был публичным, а не автором одного бестселлера, и постоянно эти материалы генерировал.

А.У.:

— Но это не антонимы: публичность и автор одного бестселлера.

К.Д.:

— Я согласен, да, конечно. Но и самое главное, он должен быть конгруэнтен.

А.У.:

— Что это за слова такие, Костя?

К.Д.:

— Это когда внутренне ощущение соответствует внешним проявлениям. В данном случае, когда мои внутренние ощущения соответствуют внешним проявлениям тренера. Если это соответствие есть, то те деньги, время, силы, которые я потратил на обучение, превратятся в мои собственные навыки.

Когда человек съедает котлету, кто в кого превращается: котлета в человека, или человек в котлету? Вот эта дилемма, которая стоит перед каждым человеком, выбирающим себе тренера.

А.У.:

— Никогда не задумывался, представляешь себе, об этом.

К.Д.:

— А, ты не ел котлету?

А.У.:

— Да, давно не ем уже.

К.Д.:

— Вот. Если мы находим суперуспешного тренера, но который действует по-своему, а не по-моему – я не смогу повторить, не надо и пытаться. Надо искать своего.

А.У.:

— Но если тренер работает по-твоему, чему он сможет тебя научить?

К.Д.:

— Если тренер работает по-моему, он сможет меня развить. У многих людей, у многих менеджеров по продажам проблема не в навыках, а проблема в том, чтобы начать доверять себе.

А.У.:

— Ух ты, интересно.

К.Д.:

— И когда он видит человека, который действует так же, как сам менеджер по продажам, при этом успешен – друзья, это бомба! Человек выстреливает, как ракета.

А.У.:

— Расскажи пример какой-нибудь.

К.Д.:

— Хорошо. В одном из проектов у нас был молодой сотрудник, он на тот момент работал третий месяц, а в этой компании продавцы выходили на план примерно через полгода, ну все было там не очень хорошо построено.

А.У.:

— Продажи долгого цикла, да?

К.Д.:

— Нет, продажи были быстрые, просто не были выстроены ни циклы адаптации, ни обучение, ни мотивация, ничего не было выстроено. И мы с ним в начале моего консалтингового проекта в этой компании разговаривали: «Чего же ты хочешь?» Он говорит: «Я хочу, чтобы ко мне относились не так, как относятся сейчас – ну, как к молодому, неспособному, мол, сиди не отсвечивай». «И что ты готов для этого сделать?» «Я готов поставить рекорд продаж».

Там был некий мифический рекорд, когда все уехали из офиса, и девочка секретарь на телефоне продала невероятное количество. Просто потому, что все заявки свалились на нее. «Вот я хочу этот рекорд побить», — говорит.

А.У.:

— Такое бывает.

К.Д.:

— Такое бывает, да. Я говорю: «Хорошо, а чего ты до сих пор?». «Ну вот, как бы понимаешь…». Мы с ним нашли общий язык, поговорили, и он твердо для себя решил: «Да, я сделаю». И сила намерения превратилась в рекорд продаж.

А.У.:

— Ну, то есть, он начал всех выгонять из офиса, оставаясь за секретаря, и принимать заявки за всех.

К.Д.:

— Нет.

А.У.:

— Как он это сделал?

К.Д.:

— Он очень спортивно задрал себе планку. Просто сидел и пахал. Во-первых, он действительно предпринял усилия к тому, чтобы получать больше заявок на условиях конкуренции в отделе продаж — это ограниченный ресурс. Это первое. Второе: он предпринял усилия к тому, чтобы оценивать клиентов на входе, и он очень разное количество усилий посвящал разным клиентам и активно отсеивал.

А.У.:

— Вот это интересно, он квалифицировал клиентов, да?

К.Д.:

— Квалифицировал клиентов, совершенно верно. Расскажу маленькую тайну: нам это нужно было для того, чтобы сделать из него Алексея Стоханова, и чтобы потом никто не пел песни о том, что план не выполним, когда молодежь делает в три раза больше этого плана.

И поэтому, конечно, мы с руководством этой компании ему немножко помогли, но справедливости ради надо сказать, что это его результат, а не то, что мы ему там понимаешь, по блату…

А.У.:

— Подыграли. Перевыполнил — получилось.

К.Д.:

— В три раза.

А.У.:

— Какое имеет отношение характерология к этому результату? То есть, он был каким-то особенным, как ты говоришь, радикалом? С чего все началось, причем здесь характерология?

К.Д.:

— Ну, он был способен так же, как и многие. Вопрос в том, что человек не испытывает желания в отношении своих потребностей – такая крамольная мысль. Человек испытывает желания в отношении способов удовлетворения своей потребности, и помочь ему найти способ удовлетворения потребности – это характерологический вопрос.

А.У.:

— Вот в связи как раз, с тем, что сказано: почему, как ты думаешь, одни продавцы прекрасно продают, при этом без всяких тренингов, не зная даже теории продаж, не только каких-то методов, не читая никаких книг, а кто-то учится долгие годы и все равно продает слабо? Наверняка ты наблюдал таких сотрудников в отделах продаж.

К.Д.:

— Конечно, наблюдал. Дело в том, что, я не открою здесь никакой тайны, некоторым дано. Весь вопрос заключается в том, что именно им дано. И люди с развитым гипертивным радикалом просто не имеют коммуникативных барьеров.

Но, это не значит, что другим не надо работать в продажах, это значит, что другим не надо учиться у гиперстенов, понимаешь. У них другие инструменты продаж.

А.У:

— А где им учиться, как им учиться? Как в них улучшить продавцов? Как мы понимаем, гиперизма лучшие продавцы?

К.Д.:

— Нет. Если мы будем говорить про гипертимов, они очень быстро теряют цель. Да, действительно, у них нет препятствий, но они и не идут. Есть другой радикал – паранояльный, который видит цель, но у него есть серьезные коммуникативные препятствия, с ним вообще трудно разговаривать. Есть люди, с которыми приятно разговаривать.

А.У.:

— Есть хороший фильм – «вижу цель, не вижу препятствий».

К.Д.:

— Мне вспоминается хороший анекдот: «Правда, что у тебя муж выиграл Волгу в лотерею?, — Правда, только не Волгу, а десять тысяч рублей, и не в лотерею, а в карты, не выиграл, а проиграл.  А так, все правда».

Так вот, правда ли что гипертимы продают? Правда, только не гипертимы. И так далее. И так можно про каждый радикал сказать. Все дело в том, что у каждого радикала есть мощное преимущество и мощный недостаток. Человек выстреливает в карьерном плане, если он понимает свои достоинства и недостатки и выстраивает свой инструментарий соответсвенно.

А.У.:

— То есть, он понимает свои ограничения, куда стоит идти.

К.Д.:

— Да, и это называется профориентация.

А.У.:

— Окей. Как профориентироваться менеджеру по продажам – он уже профориентирован, он уже работает в продажах? Я подозреваю, ему нужно как-то выбирать отрасль, в которой он будет успешен. Ведь наверняка, ты с точки зрения характерологии изучал, какие характеры в каких отраслях дают больше результата, какие – меньше. Как менеджер по продажам может выбрать отрасль, в которой он будет наиболее успешен?

К.Д.:

— Прямо скажем, что в разных отраслях есть специфика, там работают разные люди. Но самые такие яркие, чтобы было сразу понятно. Например, в шоу бизнесе работают яркие люди, а в ЧОП работают такие, конкретные люди.

А.У.:

— Другие люди, назовем так.

К.Д.:

— На производстве, в IT и так далее – везде работают немножко разные люди. Если мы попробуем определить отрасль с характерологической точки зрения, то мы, безусловно, увидим доминирование конкретных радикалов в конкретных отраслях.

А.У.:

— Мы говорим о тех людях, которые работают, делают то самое производство. Мы же говорим о продажниках сейчас. То есть, я понимаю, что менеджер рекламист – дизайнер, креативщик — должен быть, как ты говоришь, ярким. Но менеджер по продажам рекламы обязан быть таким же? Это другая функция.

К.Д.:

— Слушай. Представь себе производственную компанию, больше того, производственную компанию со сбытом, не с продажами, а со сбытом – и там специалиста по PR и рекламе. Я видел таких специалистов. Они не такие пиарщики, как в рекламе.

А.У.:

— Как в рекламных специализированных организациях, да?

К.Д.:

— Да, они немножко другие.

А.У.:

— Они тоже в костюмах, они тоже в галстуках, не так как в рекламных компаниях, да?

К.Д.:

— Конечно. Это во-первых. А во-вторых, они мыслят совершенно иначе.

А.У.:

— Это люди системы, согласен. Там и другой PR.

К.Д.:

— И другой PR, и все другое, конечно. А самое главное: если я такой же, я понимаю их потребности и продукт, который продаю. Если я другой – да меня на порог не пустят. Пришел я, весь такой красивый – видали?

А.У.:

— Согласен. Ты знаешь, тема нашего сегодняшнего выпуска «Как обучать менеджеров по продажам?». Как ты думаешь, как в принципе нужно? Общие твои советы, рекомендации, как развивать навыки менеджера по продажам? Что среднестатистический руководитель отдела продаж может делать для того, чтобы менеджеры по продажам действительно развивались, ежедневно, и без необходимости, например, привлечения дорогих тренеров со стороны?

К.Д.:

— Часто, когда мы принимаем заказ на рекрутинг, я вижу такое качество кандидата, как обучаемость. Невозможно взять высоко или низко обучаемого кандидата на работу, потому что обучаемость – вещь ситуативная.

Если человеку надо, он учится. Что это значит? Это значит, что для обучения должен быть запрос. Без запроса обучение не происходит. Ты как тренер, который ведет, в том числе, корпоративные тренинги, отлично знаешь, если к тебе в зал народ загнали – это значит, будет мука, а не тренинг

А.У.:

— То первые полчаса мы не работаем, не учимся, а скорее, вытаскиваем наружу проблемы и учимся понимать, что к нам эти проблемы имеют отношение.

К.Д.:

— Да. А если люди сами к тебе пришли, если они долго зрели, сами платили и они отлично понимают, что будет завтра после этого тренинга, что это для них вообще новая ступенечка. Так они же каждое слово просто из тебя прямо выхватывают, запоминают, а самое главное прикручивают к своей задаче, к своей  реальности.

И у взрослых обучение называется, — вот у детей это методом копирования, — у взрослых методом присваивания. Взрослый не снимает кальку, а он слышит тебя, примеряет к своей задаче, видоизменяет и начинает применять по циклу Колба. Опять же для пытливых слушателей, «погуглите» — очень ценный.

А.У.:

— Для пытливых умов из продаж.

К.Д.:

— Вот. Итак, первый и главный фактор хорошей обучаемости, хорошего обучения – это наличие запроса. А вот теперь второй вопрос: как этот запрос сформировать?

А.У.:

— Как создать, да? Что бы ты рекомендовал, потому что, да, я регулярно наблюдаю, что сотрудники отделов продаж не очень стремятся обучаться, ни к чему. В их круг представлений не входит то, что можно найти какие-то новые навыки, в которых они будут более эффективны, благодаря которым будут продавать лучше. Поэтому возникает совершенно неосознанное стремление отгородиться от всех на свете тренингов.

Или другой вариант: они уже прошли кучу тренингов, они считают, что уже все познали, или просто давно работают: «Я десять лет в этом бизнесе, чему вы можете меня научить?». В итоге по разным причинам сопротивляются обучению. Что с этим делать? Как создавать запрос?

К.Д.:

— Человек готов активно работать над собой, если от этого зависит его позиция в социальной иерархии.

А.У.:

— Здорово. Так, поконкретней.

К.Д.:

— Конкретней. Вспомни школу. Ребята, которые плохо учатся, курят за школой, дерутся и у них мятый пионерский галстук – вот это «реальный респект и уважуха», поэтому не учится весь класс. Но учатся вот отдельные «отчепенцы», а так все стремятся быть похожими на реально крутых ребят.

А.У.:

— На лидеров на реальных, а не формальных.

К.Д.:

— Совершенно верно. В отделе продаж происходит примерно то же самое, часто. При этом эти лидеры, они может и неплохо зарабатывают, потому что работают во многом на себя, а не на компанию.

Но, если мы создали коллектив, в котором реальное уважение коллектива, а не только руководства – коллектива и руководства, —  к тем, кто реально успешен, вот там люди будут учиться по полной программе.

У меня есть клиент, и мы, кстати, вдвоем с одним из продавцов были на одном из тренингов Пономаренко, дальше, другой продавец был на тренинге Азимова и так далее, — и они стремятся, они пашут на то, чтобы попасть на тренинг. И потом я две недели сидел в их отделе продаж, и я слышал, как они обсуждали все это.

А.У.:

— Здорово, принцип Тома Сойера помнится, да? Там кресло за двор?

К.Д.:

— И каждый мальчик достоин красить забор, да.

А.У.:

— Шикарно. Ты мне когда-то рассказывал отличный интересный кейс, как ты развиваешь навыки нестандартного мышления у менеджеров по продажам. То есть, вы проводите какие-то интересные мозговые штурмы – можешь чуть подробнее рассказать? Эта ситуация мне запомнилась, и это было бы отличным практическим советом слушающим нас руководителям продаж.

К.Д.:

— Хорошо. Совет простой, его выполнить непросто.

А.У.:

— Как ты это делаешь? Расскажи историю.

К.Д:

— Рассказываю. Дело в том, что у мозга две задачи: первая задача сохранить то, что есть, а вторая задача развиваться, для того, чтобы иметь больше шансов сохранить то, что есть.

Поэтому, когда у нас есть некая внешняя угроза – отключается творчество, включаются все возможные механизмы защиты. Внешняя угроза уходит, и у нас включается творчество, энергия на развитие, на эксперименты с новыми технологиями.

И руководитель, как никто другой, имеет возможность отключить все внешние угрозы, а не наоборот, стемиться включать их – например, конкуренцию за ресурсы внутри отдела между менеджерами по продажам. И тогда у менеджеров по продажам включается творчество, и они начинают делать то, что раньше боялись, не хотели, избегали.

А.У.:

— Костя, реальный пример расскажи. Ты же мне тогда не такими умными словами все рассказывал. Хочется конкретного кейса, который меня тогда удивил и порадовал, собственно, в конкретику переведи.

К.Д.:

— Я не помню, какой кейс тебя тогда порадовал.

А.У.:

—  С учетом того, что тогда был твой день рождения – не знаю, почему ты не помнишь.

К.Д.:

— Я не помню, какой тогда был кейс.

А.У.:

— Как вы прорабатываете с каждым менеджером по продажам способы дожима клиентов, например. Ты забыл?

К.Д.:

— Какую-то конкретную вещь я не помню. Прорабатываем способы дожима клиентов? Ну, есть мозговые штурмы. Мы делали короткие видеоролики, они называются зачет, когда менеджер находит какое-то интересное решение. Мы буквально на одну минуту снимаем его на камеру. Об этом рассказать?

А.У.:

— Да.

К.Д.:

— Хорошо. И таких роликов мы снимаем большое количество. Эти ролики еженедельно в заданное время показываются всему отделу. На тот момент у нас был сенсинкубатор такой, такой коворкинг, в котором работали менеджеры по продажам из разных компаний.

И у людей включается творчество, потому что они видят: другие пробуют, у них есть успехи, эта вещь действительно интересная, и я их сам могу применять. И снимается вопрос: «А что, можно было?» Можно, больше того, нужно.

А.У.:

— То есть, по сути, у вас на корпоративном портале копится большое количество новых фишек, способов, причем зафиксированных в видео формате. Любой новичок может посмотреть этот замечательный сериал, и понять, что с клиентами можно работать очень по-разному.

К.Д.:

— А самое главное, авторами этого материала являются сами продавцы, а не некие методисты, руководители и еще бог знает кто.

А.У.:

— Вот, собственно, об этом я и хотел спросить. Мне понравился сам формат и разговаривал с твоими менеджерами по продажам – они действительно горящие замотивированные люди, им интересно работать, их глазки блестят, когда они говорят о продажах.

Насколько я знаю, ты как эксперт против жестких требований к организации труда. Например, мы как-то с тобой подискутировали про нормативы по исходящему количеству активностей — сколько звонков и встреч должен делать менеджер по продажам.

Мне кажется, что это обязательно, то есть, от правильной организации зависит конечный результат. И количество исходящих звонков, количество исходящих встреч должно быть включено в нормативы, за это должна получаться какая-то премия, этот процесс должен администироваться, и это совершенно не противоречит огоньку в глазах, о котором пекутся очень многие руководители.

Что ты об этом думаешь?

К.Д.:

— Думаю следующее. Ступень минус один, — не номер один, — номер минус один, это когда напрочь отсутствуют какие-либо ключевые показатели: мы ничего не отслеживаем, ничего не мерим. И у нас, естественно, условно говоря, никто ничего не делает.

Ступень номер ноль – это когда мы все мерим, все отслеживаем: «Хочешь – не хочешь, но ты должен сделать там раз, два, три. За это ты получишь свою обычную зарплату, без этого ты получишь сильно урезанную зарплату».

И ступень номер один, на мой взгляд, — это тогда, когда мы действительно все мерим и показываем менеджерам по продажам. Зачем? Затем, чтобы им, как спортсменам, было на что ориентироваться, и тогда они берут с благодарностью наши метрики, используют их в своей работе, у нас нет необходимости бегать за ними с палками, а они просто делают все лучше, лучше и лучше.

Почему? Потому что как только мы человеку даем возможность наблюдать за системой, он сам сразу же меняет ее к лучшему, в частности, свой собственный процесс продаж.

А.У.:

— Вот я не очень понял. Наблюдать  — все наблюдают систему, в которой работают, и большинству она понятна. Менеджерам по продажам не понятна система продаж только в том случае, когда руководитель ленится или этой системы вообще нет. Но если система есть, и руководитель свою работу выполняет, то менеджер по продажам понимает и наблюдает эту систему. Но повлиять на нее он может не всегда.

К.Д.:

— Ее не надо менять.

А.У.:

— Ты сказал, наблюдать?

К.Д.:

— Да. Метрики позволяют наблюдать, но не надо менять правила отдела, надо менять свой собственный процесс продажи.

А.У.:

— Внутри этих правил, внутри этих ограничений, да?

К.Д.:

— В рамках правил, конечно, я же не один в этом мире. И вот, смотри, я, например, бегун, и мне интересно смотреть на скорость, на дистанцию, на пульс и еще много на что. Мне это важно, для того чтобы увеличить мой собственный результат.

Таким образом, мы приходим к тому, что не человек для ключевых показателей – ключевые показатели для человека. И если мы добились, что менеджеры сами используют ключевые показатели – все, это прорыв. Но, если мы используем ключевые показатели в качестве палки, мы получим сопротивление, а у нас нет инструментов для преодоления сопротивлений. Сопротивление намного сильнее.

А.У.:

— Ну, хорошо, что бы они использовали, как? Они сами себе придумывают эти ключевые показатели? Палка – не аналог ключевых показателей. То есть, если мы начисляем зарплату на основании ключевых показателей, это совсем необязательно является синонимом того, что ты назвал интуитивно палкой.

Кстати, у нас уже десять тысяч шестнадцать посетителей – это рекорд для этой передачи.

К.Д.:

— Я тебя поздравляю с этим успехом.

А.У.:

— В два практически с половиной раза за четыре месяца мы подняли посещаемость этой передачи, огромное тебе спасибо, вероятно, что многие пришли на тему и на тебя. Продолжай.

К.Д.:

— Хорошо. Я отвечу одним словом, которое разделяет отдел продаж, отделяет его от сопротивления и приводит к внутренней мотивации – это доверие. Доверие к кому? Доверие к руководителю, который создал конкретно эту систему.

Я, предположим, я как спортсмен, не пойду к любому тренеру, ты же понимаешь. Я приду к тренеру, которому я доверяю. Он мне дает систему, он говорит: «Сегодня бежишь, завтра ОФП». Я говорю: «Конечно, я сегодня, по чесноку, бегу, а завтра по-честному отжимаюсь».

Если я не выбирал тренера, если у меня нет к нему доверия, он говорит: «Сегодня бежишь, завтра ОФП». А я такой думаю: «Зачем мне отжиматься? Я вроде бегом занимаюсь – я ногами работаю».

А.У.:

— Вопрос доверия к тому самому тренеру, да?

К.Д.:

— Конечно.

 А.У.:

— Но, ведь не всегда нам получается выбирать себе руководителя отдела продаж.

К.Д.:

— Почему?

А.У.:

— Выбираем себе компанию, имеешь в виду?

К.Д.:

— Естественно. Мы выбираем все обстоятельства в своей жизни. Конечно, и у этого есть ограничения, у всего есть ограничения, но мы выбираем, в том числе, руководителя.

Я, как рекрутер, очень часто наблюдаю ситуацию, когда менеджер по продажам видит своего непосредственного руководителя в первый день работы. Ну, друзья, это катастрофа. Это менеджеры по продажам, которые с минимальной осознанностью ищут себе новое место работы – нет. Надо, конечно же, выбирать не только продукты и отрасль.

А.У.:

— Но и человека, под чьим началом работать, да?

К.Д.:

— Конечно. Отсюда и вдохновение, энергия, и отсюда появляется успех. Бернард Шоу говорил: «Чтобы звезды зажигались, должен найтись человек, который натянет на их фоне темную материю и сам встанет за ней».

Об этом «Книга патрона» — о том, какую позицию должен занять руководитель, чтобы не отсвечивать, чтобы его сотрудники стали реальными героями, чтобы конкретно Юрий Гагарин стал первым конкретным космонавтом в мире. И мы, кстати, не знаем – кто был первым руководителем Юрия Гагарина?

А.У.:

— Циолковский.

К.Д.:

— Нет, не Циолковский.

А.У.:

— Королев.

К.Д.:

— Нет, не Королев.

А.У.:

— А кто?

К.Д.:

— А мы не знаем, понимаешь. Мы не знаем, кто был его тренером, кто наставником, кто был его массажистом, кто? Мы ничего об этом не знаем, потому что эти люди, как руководители, очень качественно выполнили свою работу. Во многом благодаря им, Гагарин нашел в себе внутренние ресурсы (Гандапас об этом очень хорошо написал) для подвига.

А.У.:

— Потрясающе, очень красиво, очень здорово. Вот ты занимаешься рекрутингом менеджеров по продажам. Много ли сейчас к тебе на конкурсы приходит таких потенциальных звездочек, которые готовы и способны стать Гагариным?

К.Д.:

— Безусловно, много. Не все. Но очень много. И звездочки обычно выглядят как звезда с одним лучом. Если у звезды лучи прям по всему диаметру, это значит, что он очень хорошо себя продает. Это значит, что мы пока не до конца провели оценку этого кандидата.

Но если у этого кандидата одна сильная стрела, в смысле луч,  — вот он стартанет. У него есть серьезные недостатки, но благодаря вот этому лучу он их всегда компенсирует. Но, в отличие от менеджера по продажам в плане профиля компетенций, всех таких круглых, универсальных, — им нечем брать, а тому есть чем, и он возьмет.

А.У.:

— У него есть специализация, как говорится.

К.Д.:

— Он входит узким клином и войдет куда хочешь.

А.У.:

— Прекрасно. Друзья, у нас на передаче хороший мой, можно сказать друг уже, да? Константин Дубровин  — замечательный эксперт по продажам, с которым мы периодически дискутируем на тему организации отдела продаж, потому что мы на некоторые моменты смотрим прямо противоположно, но с которым потрясающе интересно.

И это человек, который является практиком в продажах. Он довольно долго управлял отделами продаж на аутсорсинге, строил эти отделы продаж для компаний, и строит, и подбирает персонал.

Я думаю, многие слушатели получили сегодня интересные кейсы, советы, интересные подходы к организации продаж. У нас сейчас в передаче десять тысяч двести сорок семь слушателей и зрителей – это рекорд.

Костя, огромное тебе спасибо. Всего доброго, до свидания!