К результатам через проектную работу

В статье Вы узнаете, как использовать проекты под разные бизнес-задачи: подготовка, выбор процедур, технологий и методов модерации к реализации бизнес целей и задач.  Предложены 12 методов модерации их список с целями и применение, описана последовательность их особенностями их применения на практике.  Если  Вам нужно провести стратегическое мероприятие,  определить список "проблемных зон" в процессах или проектах, перевести их в понятные задачи с конкретными сроками для реализации- эта статья для Вас.

В ситуации, когда «бушует» кризис или прилетает новый вызов в бизнес среде встаёт вопрос о быстром реагировании, способности производить изменения внутри организации и достижении быстрых результатов. Это применимо как к работе отдельных сотрудников, так и структур в целом (отделов, подразделений, всей организации). Адаптивность – способность изменяться и приспосабливаться в соответствии с изменениями окружающей среды, в том числе и рынка.

Одной из форм включение сотрудников в деятельность, проведение быстрых изменений внутри структурной единицы является проектная деятельность. Как же её организовать?

Проектная деятельность является неотъемлемой частью работы и средством достижения результатов в сжатые сроки. На тему организации проектной деятельности написано много книг и статей.

Существуют простые практическими секреты, которые зарекомендовали себя на практике в различных подразделениях компании.

Кого же привлекать к проектной работе и включать в состав рабочих групп? Состав участников может быть разным в зависимости от поставленных задач. Это может быть менеджерский состав (руководители) линейного уровня и среднего звена, или «ассорти» из представителей разных подразделений, которые будут участвовать в решении поставленных задач.

Максимальное участие сотрудников в работе позволяет:

• Обеспечить принятие идеи, цели и способов реализации задач. Вам не придётся снова и снова «продавать» эти идеи коллегам или подчинённым;
• Получить представление о задачах, путях и последовательности их реализации;
• Транслировать информацию изнутри, что обеспечит большую готовность персонала к участию и изменениям;
• Сделать прозрачным контроль за осуществлением всех этапов работы;
• Повысить мотивацию сотрудников к участию в деятельности (особенно, если нет возможности и средств  для материальной мотивации).

Место проведения выбираем исходя из возможностей и пожеланий. При наличии финансовых средств - пансионат или база отдыха на 1-2 дня. Такое выездное мероприятие способствует не только решению конкретной задачи, но и содействует укреплению командного духа, развитию корпоративных ценностей, получению эмоционального заряда и повышению мотивации к работе. Если такой возможности нет, то подойдёт формат 3-4 часов работы в офисе. При таком варианте есть дополнительный плюс – возможность выполнять в этот день свои функциональные обязанности, особенно если участники сессии - руководители отделов и подразделений. Но есть и минус – регулярные звонки и отвлечения участников. Желательно договориться об отключении телефонов на период работы.

1. Подготовка к проектной деятельности

•  Фиксируем цели и конечный результат работы. Например, в результате мы хотим получить функционирующую новую службу или разработать систему дифференцированного обучения. Как правило, такое предварительное обсуждение происходит на уровне менеджеров среднего звена;
• Выбираем количество и состав участников в зависимости от масштаба проекта или проектов, а также от компетенций специалистов;
• Определяем, в случае необходимости, готовность персонала к изменениям. Для определения готовности можно провести опрос готовности к изменениям, используя «Вопросник по блокировке идей». Опросные листы раздаём предполагаемым участникам проектной работы до начала проектной деятельности.

2.   Оценка готовности персонала к изменениям

Предполагаемые участники проектной работы заполняют опросные листы.

Результаты проведённого опроса отражают следующие направления в работе:

1. Неадекватная политика/процедуры набора персонала
2. Запутанная организационная структура
3. Неадекватный менеджерский контроль
4. Недостаточное количество обучения
5. Низкий уровень мотивации
6. Недостаточный уровень творческого подхода
7. Слабая работа в команде
8. Проблемы с философией управления
9. Неудачное планирование или развитие менеджмента
10. Неясность целей
11. Несправедливая система поощрений
12. Косность персонала

Те направления, по которым участники опроса наберут максимальное количество баллов, нуждаются в исследовании и изменении. Вместе с тем вы получите информацию в процентном соотношении о готовности персонала к участию в планируемой работе. Если готовность не превысит 70 %, то прежде чем начинать проектную работу необходимо провести индивидуальные беседы с участниками  или изменить состав группы, например, ввести в неё наиболее мотивированных к работе сотрудников, которые должны обладать достаточными компетенциями, для решения и реализации проектных задач.

3.   Проведение анализа ситуации в организации или подразделении (SWOT – анализ)

Проведение SWOT – анализа зарекомендовало себя как действенный способ определения основных проблемных зон, оценки рисков, а также нахождение вариантов и путей решения ситуаций в любой из структурных единиц организации.

Если предполагаемая работа касается постановки стратегических задач, например, развития подразделения или продвижения услуг и продуктов на рынке, то существует необходимость проведения SWOT – анализа. Проводя SWOT – анализ, рекомендуется фокусирование анализа на конкретном сегменте, чтобы он не был обобщённым и неконкретным. Таблица заполняется в следующей форме:

В преддверии данной работы важно провести конкурентный анализ и учесть эту информацию в SWOT – анализе. Конкурентный анализ готовит специалист, проводящий регулярный мониторинг, участники, владеющие необходимой информацией или компетентные специалисты, которые могут грамотно выполнить этот вид работы.

4. Составление перечня вопросов или проблемных зон

Одновременно с проведением SWOT – анализа, или вместо него (если этот проект не связан с изменением стратегии) проводится мониторинг ситуации внутри подразделений, отделов. В результате этой работы вы получите список вопросов, которые переводите в список проблем. Проблемы, в свою очередь, будут переведены в задачи. С целью экономии времени, такую подготовительную работу лучше проделать заранее и выдать каждому участнику готовый перечень вопросов.

5. Последовательность проведения работы по проектной деятельности

В начале первого дня или первого сбора группы (в зависимости от формата мероприятия) определяем состав рабочей группы, периодичность сбора и регламент работы.

Последовательность работ по выполнению задач выстраивается следующим образом:

• Классификация и систематизация проблемных вопросов по направлениям;
• Выделение   проектов;
• Составление первичной декомпозиции проектов;
• Оформление целей и пошаговых задач по каждому проекту;
• Разработка инструментов реализации задач (данная работа возможна при наличии временного ресурса).

6. Выбор техник и осуществление модерации в проектной деятельности

Одним из самых эффективных методов работы с группой, в том числе и при проектной деятельности, является модерация, цель которой– наиболее полное вовлечение всех участников во все фазы рабочего процесса для быстрого достижения результата.

Особое значение имеет выбор модератора для работы в группе. Модератор играет роль посредника. Он может быть приглашён со стороны, а может быть выбран из числа участников. Но самое главное, чтобы модератор обладал необходимыми качествами, которые позволят решать поставленные перед ним задачи. К основным качествам модератора относятся:

• развитые коммуникативные навыки;
• умение отслеживать групповую динамику и управлять группой;
• способность вести дискуссию;
• умение разрешать конфликтные ситуации и споры;
• системность мышления;
• способность к анализу и синтезу информации.

Модерация будет успешной только в том случае, если участники будут доверять модератору. Этому будут способствовать такие личностные качества модератора, как оптимизм, честность и открытость.

Существуют различные способы модерации работы, выбор которых зависит от предполагаемого результата, т.е. что именно мы хотим получить в конце модерации. Более подробно особенности техник модерации описаны в книге Андреаса Эдмюллера и Томаса Вильгельма «Модерация. Искусство проведения заседаний, конференций, семинаров». Остановимся на кратком обзоре их видов и назначении. Данные техники рекомендуются к использованию модераторам даже с начальным опытом. Выбор техники зависит от реализуемых задач:

7.  Группировка проблемных вопросов по направлениям

На следующем этапе работы разделяем всех участников на 2 - 4 группы в зависимости от состава участников. В группе должно быть не более 8 человек, чтобы была возможность проявить активность в обсуждении.  Каждый из участников получает список проблемных вопросов. Во всех группах вопросы распределяют по основным направлениям и по степени проработанности. При этом могут быть вопросы, которые уже продвинулись в решениях на рабочих группах, а также такие, которые были почти завершены (основная работа по ним проделана). Для вопросов той или иной степени проработанности можно выбрать карточки разного цвета. Например, от 0 до 25% проработанности – красные, от 25% до 50% - синие, от 50% до 75%- жёлтые и от 75% до 100%- зелёные.

Используя метод «Мишени» продолжаем работу над обобщением проблемных зон и группировкой их по основным направлениям. Определяем точки отсчёта для распределения проблемных вопросов. Получаем 4 зоны мишени и обозначаем направления работы: персонал, взаимодействие с другими подразделениями компании, внутренние вопросы и общие вопросы.  В отдельную зону помещаем вопросы, которые не вошли ни в одно из предыдущих направлений работы. По возможности, распределяем их в уже существующие направления, или выделяем ещё одно дополнительное. Участники от каждой группы представляют распределение вопросов по мишени, нарисованной на флип-чарте, а модератор приклеивает цветные карточки на мишень.

Может возникнуть ситуация, что в разных группах участники по-разному оценят проработанность вопросов. В этом случае необходимо выработать единый критерий для распределения вопросов по цветовым зонам.  Самое главное - учесть проблемные зоны для постановки задач по реализации проектов. Для этого большинством голосов определяем проработанность вопроса, прикрепляем карточку и указываем на ней исключения, если какая-либо группа их предъявляла в процессе обсуждения.

Модерация методом «Мишени» может продолжаться от 1 до 2 часов.  Для поддержания групповой сплочённости и положительного эмоционального настроя, уместно проводить в перерывах, а также после обеденного перерыва и кофе-брейка командные игры – соревнования и разминки.

Следующим этапом работы является выделение проектов и утверждение их названия. Вопросы 4-го направления, по возможности, распределяем по 3-м основным, для концентрации внимания и сил на меньшем количестве проектов. В результате кропотливой и интересной работы у вас получится несколько проектов:

Дать название проектам лучше предоставить самим участникам групп. Для этого можно провести 15-минутный «Мозговой штурм», при котором записываются все возможные идеи, а затем определяются наиболее понравившиеся варианты. Желательно, чтобы названия проектов соответствовали их содержанию.

Например, в результате работы могут быть выделены такие крупные проекты:

• Внутренние организационные проблемы;
• Внешние организационные проблемы;
• Работа с персоналом.

Возможно выделение менее объёмных проектов или подпроектов:

• Взаимодействие и интеграция внутри подразделений;
• Распределение нагрузки между отделами и т.п.

Одно непременное условие – проекты должны быть осуществимы в фиксированный период времени (например, в течение года или нескольких месяцев). Не стоит оформлять бессрочные проекты, которые длятся годами. Лучше выделить необъёмный проект с чёткими задачами и реальными сроками.

После утверждения названий распределяем участников в проектные группы по каждому проекту, учитывая их интересы возможности. Модератор корректирует состав групп по желанию и компетентности выполнения работы в данном проекте.

В течение 7-8 часов группы работают над первичной декомпозицией проекта. Для чего возможно использование ноутбуков. По окончании этой работы через проектор и большой экран вы получите возможность увидеть и услышать презентации новых проектов. Представители каждой группы ответят на вопросы коллег и дополнят свои презентации предложениями, поступавшими от других участников. При возникновении спорных вопросов, модератор подводит сотрудников к единому мнению или они самостоятельно находят компромиссное решение. В течение всего времени презентации важно организовать процесс, отслеживая временные рамки, отведённые для каждой группы. Сделать это бывает не так просто, так как возникает много вопросов для уточнения и согласования, а время, к сожалению, ограничено. В течение нескольких часов происходит доработка проектов, разработка инструментов для реализации задач. В группах выстраивают приоритетность задач с учётом проработанности и актуальной потребности на данный момент.

8. Оформление сопровождающей документации и результатов проектной работы

Бланк оформления проекта оформляют таким образом, чтобы в нём была графа для заполнения сроков и ответственных за выполнение. Данная информация очень помогает отслеживать реализацию, осуществлять пошаговый текущий контроль, а также своевременно корректировать работу и проводить быстрые изменения.

Бланк может выглядеть таким образом:

ПРОЕКТ ______________________________________________________________

9. Завершение работы по формированию проектов

Завершать работу очередной сессии лучше всего обратной связью, где каждый участник высказывает своё мнение о работе (в течение 2-х дней или 3-4 часов). Как правило, все участники подчёркивают эффективность командной работы, высказывают удовлетворение от своего вклада в общее дело и пожелания войти в состав рабочих групп при осуществлении проектной деятельности.

Совместная работа по подготовке и ведению проектной деятельности улучшает коммуникативные умения и навыки. Сотрудники учатся слушать и слышать друг друга, давать обратную связь без оценок, договариваются по спорным вопросам.  Кроме того,  совместная деятельность способствует более быстрому принятию групповых решений, умению организовывать свою работу для достижения единой цели. «Мозговые штурмы» в группах помогают генерации идей и развитию творческого мышления участников. А это, в первую очередь, способствует гибкости и адаптивности к быстрым изменениям.

В конце 2-х дней работы (при выездном мероприятии) или после 4-5 встреч в формате 3-4 часов подводим итоги работы. Обозначаем регулярность и последовательность встреч, утверждаем состав участников рабочих групп, которые будут заниматься реализацией рождённых проектов. Обязательно выбираем руководителей рабочих групп, которые будут организовывать процесс работы, регулировать и контролировать деятельность группы. После каждой встречи в рабочей группе оформляют протокол, который рассылают всем участникам. Это помогает фиксировать договорённости, планировать работу и осуществлять контроль на каждом этапе осуществления проектной деятельности.

Если проект долгосрочный и рассчитан более чем на 1 месяц, то обязательным является периодический сбор участников групп для координации совместной работы не реже 1-2 раза в месяц. Оставшуюся часть работы в группах руководители планируют самостоятельно. На общей встрече представители от каждой группы делают мини-презентации проделанной работы и результаты. Результаты могут быть представлены как в устной форме, так и в программе Microsoft Power Point. Наглядность улучшает возможности восприятия, особенно если на предварительную кропотливую работу по формированию и последующему осуществлению проектов было потрачено много сил и энергии.

Таким образом, через подготовку и осуществление проектной деятельности вы получите возможность произвести изменения внутри компании и достигнуть желаемых результатов ресурсами сотрудников собственной организации в кратчайшие сроки.