Грейдинг против запросов на повышение зп: как ведущий IT-интегратор уменьшил затраты на персонал

Многие руководители погружаются в операционку задач, хотя их основной задачей является управление людьми и процессами. Одной из самых животрепещущих тем в процессе управления людьми являются вопросы заработной платы. Как сделать так, чтобы ваши руководители и провалились в бесконечное согласование лучших условий для своих сотрудников. А сотрудники не осаждали менеджеров с вопросами о повышении зарплат на бурно меняющемся рынке.

Рассматриваем на примере крупного ИТ интегратора, который разгрузил менеджеров и сэкономил при этом средства фонда оплаты труда.

В условиях быстро меняющегося рынка ИТ технологий, удержание высококвалифицированных специалистов является одним из ключевых вызовов для компаний. Повышение зарплат — это естественный запрос сотрудников, но как совместить их ожидания с финансовой стратегией компании? Взглянем на успешный опыт внедрения грейдинга должностей ведущим ИТ интегратором, что привело к сокращению затрат на персонал на 18 млн рублей ежегодно.

От стохастических запросов к четкой стратегии в оплате труда

В контексте ИТ интеграции, где конкуренция за талантливых специалистов огромна, компания столкнулась с постоянными запросами на повышение зарплат. Сотрудники, осознавая свою ценность на рынке, часто предъявляли стихийные требования о повышении, создавая финансовые напряжения.

Задача была поставлена таком образом, чтобы сократить запросы от сотрудников на 80%, дав точный инструмент, в котором каждый сотрудник может понять, какие ему нужны действия, чтобы получить повышение, в каком временном промежутке это возможно сделать и какие компетенции нужно прокачивать. ИТ интегратор использовал инструмент грейдинга должностей для решения данной задачи. 

Этап 1: Определение проблемы

Детализация:

Всплеск запросов на повышение зарплат: Компания заметила значительный рост запросов сотрудников, желающих повышение своих заработных плат. Это создало дополнительное напряжение внутри коллектива и стало явной тревогой для руководства.
Бюджетные ограничения: Рост запросов на повышение заработной платы создавал серьезные трудности в рамках существующих бюджетных ограничений. Руководство осознало, что поддержание текущего тренда приведет к дополнительным затратам, которые нельзя игнорировать.
Нужна сбалансированная стратегия: На данном этапе стало ясно, что необходима стратегия, которая удовлетворит запросы сотрудников, сохранит корпоративный дух и, в то же время, будет эффективным инструментом управления финансами компании.
 

Этап 2: Разработка Матрицы Грейдинга

Вступая в этот этап, руководство ведущего ИТ интегратора столкнулось с необходимостью сдерживания растущих запросов на повышение зарплат среди сотрудников, что сказывалось на бюджете компании. Было решено, что требуется стратегия, способная удовлетворить сотрудников и, в то же время, эффективно управлять затратами.

Для начала компания приступила к созданию матрицы грейдинга. Эта матрица представляла собой систематизированный подход к оценке каждой должности в организации.

Определение ключевых параметров для каждой должности было первым шагом. Компания выделила основные критерии, такие как уровень сложности выполняемых задач, степень ответственности, требования к навыкам и влияние на бизнес-процессы.

Затем осуществлялся учет особенностей каждой должности. Это включало в себя анализ специфических компетенций, требований и контекста работы для каждой позиции.

Матрица грейдинга не просто создавала единый стандарт для оценки, но и стала инструментом, предотвращающим субъективные оценки и обеспечивающим прозрачность в оценочных процессах. Она стала основой для объективного ранжирования должностей внутри компании.

Анализируя внедрение этого этапа, становится ясно, что разработка матрицы грейдинга сыграла ключевую роль в управлении персоналом. Она предоставила структурированный метод оценки и ранжирования должностей, что послужило отправной точкой для последующих стратегических шагов компании.

Этап 3: Прозрачная Коммуникация

Следующим важным этапом в процессе внедрения грейдинга стала прозрачная коммуникация с сотрудниками. Руководство предприняло шаги по обеспечению ясного и понятного взаимодействия с персоналом.

Это включало проведение ряда встреч, на которых руководство подробно разъяснило критерии оценки и принципы формирования заработной платы. В ходе этих встреч была предоставлена подробная информация о том, какие параметры и критерии учитываются при оценке должностей и каким образом формируется заработная плата.

Эта открытая и прозрачная коммуникация способствовала ликвидации недопонимания среди сотрудников. Они получили ясное представление о том, какие факторы влияют на их заработную плату, и какие критерии используются при определении уровня их должности.

Такой подход к коммуникации не только устранял потенциальные конфликты и недовольство, но и создавал основу для долгосрочных отношений между руководством и персоналом. Прозрачность в вопросах оценки и компенсации создавала доверие и стимулировала сотрудников к лучшей производительности.

Этап 4: Описание системы компетенций и Матрица компетенций в привязке к грейдам.

Дополнительно к матрице грейдинга была разработана система компетенций, охватывающая каждый грейд. Ключевыми компетенциями для каждой должности стали уровень сложности выполняемых задач, степень ответственности, требования к навыкам и влияние на бизнес-процессы. Эти компетенции тесно связаны с уровнями грейдов и стали базой для формирования уровней вознаграждения.

Каждой компетенции был присвоен вес, отражающий ее важность для конкретной должности и влияние на достижение целей компании. Эта система компетенций стала важным инструментом для объективной оценки производительности сотрудников и выступала в роли дополнительного критерия при определении уровня грейда.

Описания компетенций для каждого грейда были детализированы и адаптированы к конкретным потребностям компании. Они включали в себя не только общие требования, но и специфичные навыки и качества, необходимые для успешного выполнения задач в рамках каждой должности.

Матрица компетенций по компании была создана как основной инструмент, связывающий компетенции с уровнями грейдов и уровнями вознаграждения. Эта интегрированная система позволила сделать процесс грейдинга более точным и адаптированным к специфике компании, обеспечивая более справедливую и прозрачную систему вознаграждения.

Таким образом, внедрение грейдинга должностей в ИТ интеграторе стало ключевым элементом эффективного управления затратами на персонал. Прозрачность, объективность и четкие перспективы для сотрудников создали баланс между их ожиданиями и бизнес-потребностями, что привело к внушительной экономии и улучшению общей эффективности компании.

Клюевыми результатами в цифрах стали:

1.Экономия затрат на ФОТ:

До внедрения грейдинга: Затраты на персонал составляли 251 млн рублей в год.
После внедрения грейдинга: Затраты снизились на 18 млн в год, достигнув 233 млн рублей в год.

2. Процент текучести:

До внедрения грейдинга: текучесть была на среднеотраслеовом уровне по производственным должностям в районе 13%.
После внедрения грейдинга: Текучесть по году снизилась до 9,5%.

3. Уровень Удовлетворенности Сотрудников:

До внедрения грейдинга: Перед и после внедрения проекта замерялся внутренний NPS. Уровень удовлетворенности по фактору оплата труда  составлял 14% сотрудников.
После внедрения грейдинга: Уровень удовлетворенности повысился до достигнув 43%.