Две ситуации, когда тренинг не поможет. Не тратьте деньги компании.

Провели тренинг, а результата нет?

Не видите корреляцию между тратами на обучения и повышением уровня продаж?

К сожалению, иногда это понятно с самого начала, но заказчик пребывает в иллюзиях, а тренер или компания не считают нужных их развеять.

Обучение - сильный инструмент, но должен быть правильно использован. Об этом пишу статью.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Друзья, всем привет. Сегодня коснемся такой темы, которая полезна сотрудникам отдела обучения, а также руководителям, инвесторам.

Я работаю с разными компаниями и вижу, что обучение (особенно за которые платят внешним провайдерам) рассматриваются как волшебная таблетка, которая должна помочь всегда.

Как мне кажется в основе отчасти неумение планировать и внедрять тренинговые программы, а отчасти перенос ответственности. Про первый пункт все понятно: не стыдно что-то не знать, плохо не учиться. И сегодня я как раз расскажу о паре моментов, которые надо знать.

А что касается ответственности поясню. Самая наглядная ситуация, с которой сталкивался 100 раз в разных компаниях.

Не идет какой-то показатель. Скажем, не продается новый продукт или услуга. Директора по продажам вызывают на ковер с расспросами. Самое простое – сказать: «Люди, наверное, плохо знают про этот продукт, надо тренинг провести». Обычно это звучит как слово-пароль, которое сразу освобождает от ответственности. «Освобожденный» директор по продажам вызывает тренера с просьбой провести соответствующее обучение. А тот и рад стараться: во-первых, у него есть план по тренингам, во-вторых, сам заказчик проявил интерес, что бывает нечасто. «Конечно, обучение необходимо,» - бежит выполнять тренер.

А что дальше? А дальше ничего не меняется, все показывают друг на друга, говоря: «вот уже даже и тренинг провели, ну, что еще можно сделать».

Безусловно, тренинг – инструмент сильный и хороший. Я сейчас не пытаюсь обесценить свою сферу, в которой развиваюсь. Если бы я в нее не верил, то точно бы не работал. Но при этом, как и любой другой дорогой инструмент, его надо использовать с умом и только в тех ситуациях, когда он подходит. Иначе с самого начала эксперимент будет провальным.

Если смотреть аналогию. Мерседес-седан – отличная машина, мечта многих. Но если мы поедем на нем на охоту и застрянем, рискуя не доехать, то это не беда автомобиля, который используется не по назначению, а хозяина, который пытался сделать невозможное. Так и тут. Мне жалуются: «Тренинг не сработал, все тренеры – шарлатаны». Так он и не сработает, возможно, проблема не лечится обучением в конкретном случае.

Итак, две ситуации, в которых можно даже не думать об обучении.

1. Вообще-то говоря планировать надо не с тренинга как мероприятия, а с анализа западающего показателя.

Как у меня в примере: это низкие продажи по какому-то продукту. А дальше надо понаблюдать, а не хвататься сразу за флипчарт. А почему продукт не продается? И здесь может быть масса причин: у компании не сформировано уникальное торговое предложение, этот же продукт продает конкурент за углом на 20% дешевле, этого продукта нет в наличии (да, да, и такое тоже бывает), он не подходит по продажам в данный сегмент и т.д. Вариантов огромное количество. И всего одна причина – неумение торговой команды правильно презентовать – лечится проведением тренинга.

Во всех остальных, вы хоть заучите людей до смерти, кардинально ситуация не поменяется. И лучше запланированные на обучение деньги потратить на какое-то ценовое промо, доработку продукта до уникальных конкурентных преимуществ, адаптацию к нише и пр.

Очень часто бывает еще забавнее – когда мы не можем даже измерить как бы западающий показатель. Собственник говорит : «Мало продаем». А что значит мало, почему мало, где это увидеть – непонятно. Вопрос- что поменяется после обучения, если мы не знаем, куда движемся.

Т.е., если вы решили, что проблема все же в компетенциях сотрудников (они не умеют продавать данный продукт), то к моменту тренинга нужно дать абсолютно однозначную информацию:

• сколько продаем сейчас, почему эта цифра недостаточная,
• сколько хотим продавать и почему это реально.
• в чем меряется, как исполнитель может сам оценить себя.
• что именно в поведении сотрудника неправильно (зоны развития).

2. Если после анализа показателей мы определили, что дело в людях, то нужно взять еще немного времени на анализ. Тут тоже может быть два варианта:

• сотрудники не могут это делать хорошо (не научили, не получается, есть пробелы в навыках).
• не хотят продавать, нет мотивации.

И опять же обычный навыковый тренинг (а я говорю именно про него) никак не повлияет во второй ситуации.

Пример.
Очень часто бывает, когда у менеджера есть 5 бонусных задач (за которые он получает деньги), 5 спецзадач, за которые его тоже как-то мотивируют. И сверх этого руководитель хочет, чтобы он делал еще что-то. И вот удивительно, что это что-то он не делает.

Был такой кейс, когда руководитель обратился ко мне именно по такой задаче ( которая была допом к 10 основным приоритетам). Мол, вот не летит, давай поучим. В итоге, пообщавщись с сотрудниками, я понимаю, что они все умеют и при мне могут продать этот продукт, но без меня этого не делают. А зачем, им бы успеть бонусные задачи реализовать.

Встретившись повторно с руководителем, я предложил на следующий месяц просто поменять одну из бонусных задач на продажу вот этого, «отстающего», продукта.

И о чудо! Продукт вдруг стал легко продаваемым, и обучение не потребовалось)

На самом деле, причин отсутствия мотивации к определенному действию может быть тоже очень много, не примите приведенный пример за единственный фактор, в каждом случае надо разбираться.

Друзья, на самом деле «покошмарю» еще. Даже если дело в навыках людей, есть еще масса факторов, чтобы тренинг дал нужный результат. Об этом поговорим отдельно.

Самое главное: задачи компании представители отдела-заказчика и отдела обучения должны решать вместе, а не спихивать друг на друга ответственность, пытаясь мыслить узко только в рамках своей функции. И только тогда обучение будет давать эффект.

P.s. зачем я это пишу, ведь так я, вроде, отнимаю деньги у себя же? Нет, я верю, что если деньги инвесторов будут вкладываться не формально, чтобы освоить бюджеты на обучение, а правильно, в соответствии с конкретной ситуацией, то эти бюджеты не могут не увеличиваться. Ведь не жаль увеличить расходы, если они инвестируются в будущий результат.

Друзья, «умных» вам обучений и партнерских отношений с представителями бизнеса и тренинговой сферы!