Дополнительный инструмент HR "Тепловая карта" для снижения "текучки" в компании

Когда работаешь с массовым наймом, абсолютно точно тебе знакомы такие слова как "текучесть", "закрепляемость" и "средний срок жизни в компании". А попрой слова не просто тебе знакомы, но и напрямую влияют на твою ежемесячную премию. Прекрасно если в компании сквозная мотивация и этот показатель интересен не только тебе! Еще лучше если ты действительно имеешь ресурсы для управления этими показателями, а не просто нанимаешь людей в компанию. Внедрение инструмента "Тепловая карта" решило, в моем случае, сразу несколько ключевых задач:

• Максимальное вовлечение в процесс адаптации всего менеджмент звена
• Адаптационный план с новичками действительно стал реализовываться по шагам
• Через 4 месяца с момента внедрения, текучесть снизилась на 38% 
• Выявлены основные причины текучести персонала

Для начала зафиксируем несколько пунктов о инструменте "Тепловая карта" 
1. Тепловая карта - инструмент, исключительно, для HR 
2. Список вопросов в карте у каждой компании будет свой, но плюс-минус об одном. 
3. Форма тепловой карты должна быть согласована минимум тремя участниками: HR, руководитель направления, в котором мы пытаемся устранить текучесть и руководитель этого руководителя)
4. Заполнение тепловой карты с сотрудником не должно занимать более 15-20 минут. 

Итак, перейдем к механике самого инструмента. В каждой компании, для каждой должности, есть (должен быть) свой план адаптации. Наша задача определить временные отрезки, на которых мы чаще теряем сотрудников. Например, в нашей ситуации план адаптации был расчитан на 1 месяц, а потеря сотрудников приходилась, в основном, на первые 2 недели. Поэтому наша тепловая карта состояла из 2х контрольных точек HR (по итогам первой и второй недели). 

Далее нам важно проанализировать существующий план адаптации и вынести из него пункты, которые, по нашему мнению, особенно сильно влияют на желание сотрудников остаться в компании или уйти. В нашем случае это были такие пункты как: "совместный полевой выезд руководителя с сотрудником",  и "ежедневная РВ (рабочая встреча) руководителя с сотрудником". В тепловой карте HR мы преобразовали эти пункты в следующие вопросы: "у тебя уже была встреча с клиентом на выезде?", "кто присутствовал с тобой на этой встрече?", "когда была ваша последняя РВ с руководителем?". Кроме этого еженедельно мы включаем такие вопросы как: "что на данном этапе дается особенно сложно, а что легко?", "что хотелось бы изменить или добавить?", "как ты в целом себя ощущаешь в компании?" и т.д. Как вы уже, наверняка поняли, с этой тепловой картой HR приходит к самому сотруднику для заполнения и в нашем случае без присутствия руководителя, а после дает обратную связь руководителю направления.

При использовании данного инструмента, всем участникам очень важно не забывать о целях. Наша цель НЕ проконтролировать то как руководитель выполняет свои обязанности и донести вышестоящему руководству. Такой подход лишь превратит инструмент в яблоко раздора. Для нас важно иметь инструмент, который позволит своевременно понять какие факторы создают отрицательный настрой сотрудника на компанию, а также вовремя отреагировать. Более того, работая с инструментом системно, мы приобретаем так называемый "банк постоянных проблем", решение которых важно со временем довести до автоматизации. Хочется также добавить, что порой возможность сотрудника высказать в период адаптации свои чувства, уже половина успеха.