Должна ли мотивация отдела продаж отличаться от мотивации других подразделений компании?

Дмитрий, здравствуйте!

Собственник мыслит логично, но упускает один важный момент: все действительно работают на продажи, но не все создают деньги, а значит, не все одинаково зависят от личного результата.

Инженер, бухгалтер или технолог не видит прямой связи между своим трудом и финансовым результатом компании. Он делает свою работу хорошо, но его эффективность не измеряется в закрытых сделках.

Продажник — другая история. Его работа моментально отражается на доходе компании, и его личные усилия можно оценить в конкретных цифрах. Поэтому его мотивация должна быть жёстко привязана к деньгам, а не к абстрактному "ты молодец, вот тебе абонемент в бассейн".

Почему продавцам не нужна нематериальная мотивация?
Потому что их главный драйвер — чистая выгода. Хороший продавец продаёт не потому, что у него фитнес или корпоративный билет в театр, а потому что это приносит ему деньги.

Как избежать конфликта с другими подразделениями?
1. Признать, что разные люди мотивируются разными вещами.
2. Объяснить, что бонусная система продажников создаёт деньги, из которых платятся зарплаты всему заводу.
3. Если продавец не закрывает сделки — никакие корпоративные привилегии ему не помогут.

Вывод: Да, мотивация продажников должна отличаться и быть жёстко финансовой. Остальные подразделения работают на стабильность. Продажи — на рост. Их стимулы не могут быть одинаковыми по определению.

Дмитрий, приветствую
Мотивация отдела продаж действительно должна отличаться от мотивации других подразделений. Продажники напрямую влияют на доход компании, и их работа связана с выполнением конкретных планов, поэтому важно сосредоточить мотивацию на результатах — в первую очередь через денежные бонусы за перевыполнение плана. Это позволяет стимулировать их на достижение конкретных целей и увеличивает вовлеченность.

В то время как для других подразделений можно оставить нематериальные мотивации, такие как привилегии и корпоративные мероприятия, продажникам важно предложить более прагматичные условия, ориентированные на финансовый результат.

Добрый день, Дмитрий, коллеги!
Денежные мотиваторы за выполнение и перевыполнение планов продаж наиболее эффективны, так как напрямую связывают результаты работы с вознаграждением. Также, я думаю, что не стоит исключать полностью нематериальную мотивацию, например, такую как признание заслуг и корпоративные мероприятия, которые поддерживают командный дух и лояльность. Если будет баланс материальных и нематериальных стимулов, это поможет создать более мотивированную команду продаж.

Всем доброго дня!
Мотивация продажников должна быть более прозрачна. Они напрямую влияют на прибыль компании, а значит, должны быть ориентированы на этот показатель в части бонусов, т.е. иметь % с продаж, который легко просчитать. Успешный продажник обладает особым психотипом. Им нравится продавать, коммуницировать, влиять на коммерческую составляющую компании.
Сотрудники, косвенно влияющие на прибыль компании довольны и другими видами бонусов в виде фитнесс-карт, обедов, корпоративного транспорта и т.д.

Дмитрий, коллеги, добрый день.
Представлю свой взгляд на ваш кейс:
1) не совсем ясно, что вы имеете ввиду под "отличной от других" системой мотивации. Логику построения системы премирования желательно применять единую для компании, хотя бы даже для того, чтобы не плодить лишние сущности, не путать людей. Если компания работает по КПЭ, то отдел продаж тоже на КПЭ. Если показатели премирования, то отдел продаж аналогично. А вот что действительно важно - для отдела продаж уровень переменной части нужно и важно делать выше, чем у всех остальных. Насколько - нужно просчитывать относительно ожидаемого положительного прироста бизнес-результата.
2) стратегически неверно отбирать у работников соц пакет и нематериальную мотивацию. Это может привести к тотальному разочарованию в компании и уходу из нее. Такая сегрегация может иметь только негативные последствия. Это не стимулирует эффективность, но играет важную гигиеническую роль удержания.
3) любой грамотный продажник вам скажет, что самый ценный и дешевый клиент - повторный клиент! Стратегически неверно снижать % на имеющейся базе, это самые сливки. Рубите сук, на котором сидит компания! Здесь важно работать над показателями возвращаемости (сколько раз купил за период) и среднего чека.

Возможно, есть нюансы в вашем подходе, о чем вы не написали. Но пока предложенные решения выглядят, мягко говоря, странно.

Дмитрий, коллеги, здравствуйте. Мотивация отдела продаж, как, по сути, фронт офиса, должна отличаться от мотивации остального персонала - бэк офиса. Так как одна отвечают за внешние источники поступления денег в компанию, другие, за правильное внутреннее распределение и использование.

Добрый вечер, коллеги!

Создание мотивационной стратегии должно основываться на понимании того, что рост продаж за счет усилий и мотивации сотрудников отдела продаж имеет существенные ограничения. Максимизация продаж через дополнительные стимулы — это тактическое решение, которое дает временный эффект и быстро исчерпывает себя. Для настоящего прорыва, кратного роста и укрепления позиций компании на рынке требуется не столько трудолюбие продавцов, сколько системное развитие знаний, инноваций и совместной работы всей команды.

Продавцы — это не просто исполнители. Они играют важнейшую роль в сборе информации о рынке, отборе клиентов с качественными запросами, управление ожиданиями клиентов, в фиксации знаний о клиентах в CRM, в следовании неочевидной, но эффективной стратегии взаимодействия с клиентами, и т.п.. Однако эти функции становятся по-настоящему эффективными, только если отдел продаж вовлечен в стратегический процесс компании, работает в едином информационном поле с другими подразделениями и постоянно расширяет свои знания о продукте, клиентах и рынке. Без этого даже самые высокие бонусы не приведут к долгосрочному успеху.

Настоящий рост возможен, когда компания инвестирует в развитие команды, создает условия для обмена знаниями между подразделениями и выстраивает стратегию, ориентированную на обучение и инновации. Это требует интеграции продавцов в общую систему работы компании, где их усилия поддерживаются аналитикой, маркетингом, производством и другими отделами.

Мотивация отдела продаж может и должна учитывать специфику их работы, но акцент на одном лишь материальном стимулировании подрывает возможности для инновационного и стратегического роста. Только комплексный подход, объединяющий знания, взаимодействие и целенаправленную работу всей команды, способен обеспечить устойчивый успех и кратное увеличение продаж.

Дмитрий, добрый день!

Поделюсь наблюдением. Описывать полноформатно системы мотивации не рискну, так как формат ответа предполагает всё таки тезисное изложение мнения, а не статью.

Итак, я встречал в крупных финансовых компаниях в эшелоне верхнего среднего менеджмента такую формулу годового и трёхлетнего компенсационного пакета: 30% фиксированная з.п. и 70% бонусная часть компенсационного пакета из которых 60% выплачивалась по итогам результатов за год и оставшиеся 40% накопительным итого (а иногда и в рассрочку с привязкой к ретчетам макропоказателей компании) выплачивались по истечении 3-х летнего контракта.

Любое зарабатывающее подразделение (бюджет которого имеет статьи "доход", а не только "расход") имеет в качестве обратной связи с обеспечивающими подразделениями SLA соглашения, которые имеют значимый вес в оценке размера компенсации руководителей обеспечивающих подразделений.

Спасибо!

Здравствуйте Дмитрий,

Кажется мы с вами немного коллеги. Представлю свой взгляд на проблемы стимулирования мотивации, который сформировался после 25-летнего опыта руководства компаниями преимущественно в области b2b.

1. Система постановки целей и премирования (это то, что часто и называют мотивацией) должна быть одинаковой у всех сотрудников компании. Особенно ее нематериальная часть. Материальная же часть, как правило ориентируется на следующие показатели : 70% постоянные выплаты \ 30 % переменные, т.е бонусы или премия.
2. Цели и задачи, у каждого отдела безусловно разные. Цели должны отражать реальный бизнес результат, а не процесс. Например, рост продаж на Х% или выполнение плана - это результат. Количество звонков или визитов к клиенту - это процесс.

Существует, миф о том, что система оплаты продавцов должна быть принципиально другой, что переменная часть должна быть большой, например 80%. Сотрудники отделов продаж, это такие же люди, у них есть семьи, ипотека и пр. Они так же хотят стабильной и предсказуемой работы.

Если очень хочется добавить драйва в их работу введите дополнительный % за перевыполнение плана. Например % выше роста т плана и показателей предыдущего года = % от заработной платы. Старайтесь не делиться с продавцами прибылью или бонусом от оборота. Это может неплохо работать на короткой дистанции, но в долгосрочном плане, это бомба замедленного действия.

Здравству

Дмитрий, коллеги, добрый день.
Разделю ответ на Ваш запрос на несколько частей:
1. А что и Вы и Ваш клиент понимаете/подразумеваете под словом "мотивация"? Ведь многие сейчас привыкли смешивать понятия и довольно легко называют мотивацией все что под руку попалось! Например, систему оценки эффективности или KPI сотрудника, а некоторые умудряются назвать мотивацией даже элементы системы компенсаций, я в своей практике встречал и такое.
На мой взгляд, мотивация сотрудников применительно к управлению персоналом это некий собирательный образ, в который входит огромное количество составляющих - от хорошей оснащенности рабочего места сотрудника и организованных бизнес-процессов, до действующей системы регулярного менеджмента на предприятии. И поэтому уж точно не стоит понимать под словом мотивация только денежное вознаграждение или премирование.
2. Также и с другими понятиями, не стоит их путать, а то можно легко запутаться. Например, Вы пишете про "оставить продажникам (плохое слово, лучше писать продавцам) лишь денежный стимул". Стимулы это точно не про мотивацию. Стимул вообще - это про морковку сзади, а не спереди!) А когда вы пишете про "денежный стимул", то в этом контексте это звучит ровно наоборот как лишение денег за какие-то проступки. Как показывает практика, мотивации продавцам больше и качественнее продавать это точно не прибавит, скорее наоборот.
Кроме этого лишение продавцов фитнесса и культурных мероприятий, в пользу увеличения переменной части системы вознаграждения не приведет к ощутимым результатам продаж, ведь далеко не все приходят работать только лишь за деньги. Это вообще очень емкий и непростой вопрос и его нельзя решить такими простыми ситуативными действиями. Например, если в компании Вашего клиента не выстроена качественная система продаж, помогающая продавцам продавать много и успешно (перевыполнение плана, которого Вы так хотите), то такие директивные действия со смещением фокуса продавцов на результат + сверхрезультат не помогут, а скорее помешают и еще больше демотивируют сотрудников.
3. Если предприятие относительно небольшое и нет возможности содержать отдельных сотрудников или целые отделы по заработным платам, компенсациям, вознаграждениям, то систему мотивации персонала действительно не стоит делать слишком дифферентной. Лучше сделать ее более унифицированной, как предложил Директор. Ведь стоит помнить, что помимо Ваших разработок и консалтинга, собственнику завода нужно еще их как-то внедрить, облечь в работающие бизнес-процессы и регламенты, а затем все это протестировать на практике, исправить ошибки и недочеты, обучить персонал работе в новых системах. Что само по себе не просто и потребует временных, человеческих и финансовых ресурсов, которые собственник должен достать из своего кармана.
Надеюсь ответил на Ваш вопрос.

День добрый, уважаемые коллеги. Очень признателен за глубинные и развернутые ответы.

Безусловно, грейды в мотивации отдела продаж мы предусмотрели. Но, что нам не понравилось в принятии решения сбалансированной мотивации. Первое - это успокоенность отдела продаж. На протяжение нескольких лет эволюционный рост объемов, +7-10%, при потере доли рынка (сокращение объема постоянной клиентской базы и незначительного роста базы новых клиентов, который не перекрывает потери усыхания базы активных клиентов). На лицо расслабленность продавцов. Во время диагностических интервью, у большей части отдела основные триггеры - стабильность, семья, классный коллектив, деньги не главное!!! Напомню, речь идет об отделе продаж))
Вторая особенность - наиболее сильные продавцы недовольны качеством нематериальной мотивации. То, что предлагает завод, невысокого качества, но, достаточно бюджетно! Посыл премьеров - мы сами можем заработать, купить эти ништяки, лучше деньгами отдайте).

На основе этих двух факторов и была предложена новая мотивационная схема - уход от нематериальной мотивации в ОП, сегментация планов продаж - по новым клиентам (НК) и росту объемов продаж у существующих клиентов (развитие базы АК), повышение бонусов за привлечение новых клиентов (1,5 раза от АК). Причем, мы не сильно увеличили премиальный фонд, мы сбалансировали проценты, за счет снижения процентов от продаж существующей базы и увеличили проценты за НК. По факту планируем превратить продажников в акул капитализма, учитывая, что сторонники этой идеи в ОП имеются. И организовали конкурс, по нескольким показателям, сбалансировав их и выделив несколько номинаций. Формально, статусы останутся, но достигнуть их нужно будет уже за счет эффективной работы в нескольких направлениях.

Сейчас решение лежит на согласовании у руководителя, собираемся на следующей неделе провести встречу.

Добрый день, Дмитрий!
Во многом согласен с комментариями, оставленными выше.
Безусловно для коммерсантов должна быть отдельная система, напрямую связанная с коммерческим результатом. Из ключевых составляющих это:
- выполнение плана
- маржинальность сделок
- возврат дебиторской задолженности

Принимая во внимание специфику рынка b2b, я бы рекомендовал добавить показатели физической активности продавцов. Например, ввести нормативы командировок и встреч с клиентами.

Также не стоит забывать о психологических особенностях тех, кто идёт в продажи.
Как правило, это личности с ярко выраженными акцентуациями. Среди успешных продавцов чаще всего встречается истероидность и маниакальность, которые образуют основу лидерского комплекса и обеспечивают повышенную ресурсность в продажах.
Зная это, стоит уделить внимание в т.ч. и нематериальной мотивации в виде различных премий и званий за достижение определённых показателей, публичной похвалы и пр.

Лишать сотрудников отделов продаж компенсаций, предусмотренных для всех остальных - спорная тема. Это может привести к сегрегации, которая перерастёт в противостояние с производственными отделами и остальными службами обеспечения продаж.

Дмитрий, добрый день!
Я согласна с коллегами в том, что система мотивации для отдела продаж должна отличаться от других отделов. Обычно она включает в себя фиксированный оклад и процент, который зависит от суммы заключённых сделок. В идеале это должна быть градуированная шкала с чётко определённым верхним пределом. То есть после достижения конкретной суммы сделки процент вознаграждения больше не будет расти.
А идея полностью лишить продажников нематериальной мотивации не кажется мне хорошей. Можно получить обратный эффект. Не все люди работают только ради денег, даже если они специалисты в области продаж)

Здравствуйте, Дмитрий и коллеги!
Дмитрий, зачем такие крайности..))
Идеальным решением этой задачи было что-то "среднее" между:
+ Вашей крайностью--в виде предложения отделить от коллектива завода отдел продаж
+ и крайностью, которую озвучил директор---что у всех всё одинаково, как в СССР. И, как результат, никто не мог опознать своё пальто в гардеробе, поэтому кто первый прибежал, тот и забирал самое новое и чистое))))

А если серьёзно, то:
+ у каждой должности есть свой продукт деятельности и задача системы мотивации стимулировать получение этого продукта. Найти "рычаги влияния", которые взаимовыгодны для компании и сотрудника
+ мотивация всегда должна быть разной по разным должностям и разным подразделениям.
+ автономия отдела продаж--это большая ошибка. Такой шаг требует серьёзных оснований, а именно---отсутствие необходимости "продавать" (это когда у завода есть поток клиентов, которые сами приходят и покупают много и постоянно (контракты на много лет вперёд)). В этом случае функционал сводится к административному сопровождению.
+ кроме того, переход на автономию ставит весь бизнес под удар-- потерять контроль над бизнес-образующим подразделением. Контроль над таким важными составляющими как работа с клиентом, взаимодействие с ним и улучшение работы за счёт полученной обратной связи от клиентов.

Дмитрий, соглашусь с коллегами. Систему мотивации продажников необходимо выстраивать в четкой связке с другими отделами. Если собственник хочет получить результат, то вначале надо полностью прорисовать процесс (хотя бы крупными блоками) и определить степень влияния каждого подразделения на тот факт, что конечный продукт оказался у покупателя и за него компания получила реальные деньги и, исходя из полученного результата, формировать для всех участников связанный между собой КПЭ.
А то потом выяснится, что ключевую роль во всем процессе играет какой-нибудь дядя Вася, про которого все дружно забыли, а он взял и уволился из-за низкой зарплаты...)))

Здравствуйте. коллеги! Конечно, мотивация отдела продаж должна отличаться от других подразделений компаний) Но как правильно пишут, я бы тоже не стала убирать прям все привилегии, какую - то часть все таки нужно оставить) Самое главное - мотивация должна быть связана с доходами, то есть проценты с объема продаж должны идти, скорость продаж тоже включить нужно, количество заключенных сделок и так далее)

Добрый день, Дмитрий!

По опыту, мотивация для менеджеров по продажам должна отличаться от других сотрудников подразделений. Таким образом у них работает стимул к достигаторству, они добытчики и приносят добычу!
Безусловно другие направления важны, но у каждого своя специфика.
Попробуйте провести оценку персонала например по Герчикову в отделе, чтобы вывести наиболее общую мотивационную систему. Продавцы они конечно денежники, но все же отменять нематриальную мотивацию не стоит, так как это доп стимул!

Ох, Дмитрий, Вы и спросили!
Есть теория, что зарплата продажников должна быть завязана на финрез. Это не всегда и не везде работает.
У Вас завод металлоконструкций, у меня были заводы по производству АВО (аппараты воздушного охлаждения) и НФГК (нефтегазовых компрессоров для Газпрома, Роснефти и прочих подобных). Это не собачьи корма, не мебель и не авто!
Короче, надо выстроить цепочку от продажи (скорее всего, у Вас тендеры) до реализации и получения денег. У меня выяснилось, что Отдел продаж банально не отвечает на запросы клиентов (2-3 в месяц), поскольку запрос не успевает пройти по заводу цепочку согласований.
В металлоконструкциях, думаю, проще. Там есть варианты. Но повторяю: выстройте цепочку создания добавленной стоимости. И платите людям за вклад.
Вот, как-то так

Дмитрий, здравствуйте!
Мотивация менеджеров по продажам, безусловно, должна отличаться от мотивации сотрудников других подразделений. И отличие именно в том, что значимая часть дохода у них формируется за счет бонусной составляющей.
В части нематериальной мотивации я не рекомендую лишать МОПов всех привилегий, потому что, на мой взгляд, это не пробудит прагматизм, а снизит вовлеченность (возникнет ощущение, что о них компания заботиться не хочет и полноценными членами коллектива не считает)
Я бы пересмотрела структуру бонусов. Как вариант, сделала бы ее ступенчатой (продал на 1 млн, получил 1%, продал на 2 - 2%). Цифры примерные, для демонстрации принципа.
Такой формат начисления бонусов включает прагматизм эффективнее, чем лишение чего-либо.