Должна ли мотивация отдела продаж отличаться от мотивации других подразделений компании?

Дмитрий, коллеги, добрый день.
Разделю ответ на Ваш запрос на несколько частей:
1. А что и Вы и Ваш клиент понимаете/подразумеваете под словом "мотивация"? Ведь многие сейчас привыкли смешивать понятия и довольно легко называют мотивацией все что под руку попалось! Например, систему оценки эффективности или KPI сотрудника, а некоторые умудряются назвать мотивацией даже элементы системы компенсаций, я в своей практике встречал и такое.
На мой взгляд, мотивация сотрудников применительно к управлению персоналом это некий собирательный образ, в который входит огромное количество составляющих - от хорошей оснащенности рабочего места сотрудника и организованных бизнес-процессов, до действующей системы регулярного менеджмента на предприятии. И поэтому уж точно не стоит понимать под словом мотивация только денежное вознаграждение или премирование.
2. Также и с другими понятиями, не стоит их путать, а то можно легко запутаться. Например, Вы пишете про "оставить продажникам (плохое слово, лучше писать продавцам) лишь денежный стимул". Стимулы это точно не про мотивацию. Стимул вообще - это про морковку сзади, а не спереди!) А когда вы пишете про "денежный стимул", то в этом контексте это звучит ровно наоборот как лишение денег за какие-то проступки. Как показывает практика, мотивации продавцам больше и качественнее продавать это точно не прибавит, скорее наоборот.
Кроме этого лишение продавцов фитнесса и культурных мероприятий, в пользу увеличения переменной части системы вознаграждения не приведет к ощутимым результатам продаж, ведь далеко не все приходят работать только лишь за деньги. Это вообще очень емкий и непростой вопрос и его нельзя решить такими простыми ситуативными действиями. Например, если в компании Вашего клиента не выстроена качественная система продаж, помогающая продавцам продавать много и успешно (перевыполнение плана, которого Вы так хотите), то такие директивные действия со смещением фокуса продавцов на результат + сверхрезультат не помогут, а скорее помешают и еще больше демотивируют сотрудников.
3. Если предприятие относительно небольшое и нет возможности содержать отдельных сотрудников или целые отделы по заработным платам, компенсациям, вознаграждениям, то систему мотивации персонала действительно не стоит делать слишком дифферентной. Лучше сделать ее более унифицированной, как предложил Директор. Ведь стоит помнить, что помимо Ваших разработок и консалтинга, собственнику завода нужно еще их как-то внедрить, облечь в работающие бизнес-процессы и регламенты, а затем все это протестировать на практике, исправить ошибки и недочеты, обучить персонал работе в новых системах. Что само по себе не просто и потребует временных, человеческих и финансовых ресурсов, которые собственник должен достать из своего кармана.
Надеюсь ответил на Ваш вопрос.

Дмитрий, добрый день!
Я согласна с коллегами в том, что система мотивации для отдела продаж должна отличаться от других отделов. Обычно она включает в себя фиксированный оклад и процент, который зависит от суммы заключённых сделок. В идеале это должна быть градуированная шкала с чётко определённым верхним пределом. То есть после достижения конкретной суммы сделки процент вознаграждения больше не будет расти.
А идея полностью лишить продажников нематериальной мотивации не кажется мне хорошей. Можно получить обратный эффект. Не все люди работают только ради денег, даже если они специалисты в области продаж)

Здравствуйте. коллеги! Конечно, мотивация отдела продаж должна отличаться от других подразделений компаний) Но как правильно пишут, я бы тоже не стала убирать прям все привилегии, какую - то часть все таки нужно оставить) Самое главное - мотивация должна быть связана с доходами, то есть проценты с объема продаж должны идти, скорость продаж тоже включить нужно, количество заключенных сделок и так далее)