Динамика развития сбалансированной системы показателей - BSC

Писала эту статью несклько лет назад, когда всерьез изучала бессмертное творение Роберта  Каплана и Дэвида  Нортона Вalanced scorecard (BSC),  или по-русски -  Сбалансированную Систему Показателей (ССП) – одну из самых популярных в мире систем измерения эффективности деятельности. Система претерпевала значительные изменения по мере  накопления практического опыта ее использования и было интересно  устанавливать  хронологию издания статей и книг, ставших вехами на пути формирования и развития ССП и прослеживает изменения системы на протяжении 20 лет существования. У нас обычно ее рассматривают как статичную, но это далеко не так. Привожу эту свою статью, т к возможно и вам, коллеги, также будет интересно  проследить динамику.

В России  одной из самых  известных  западных  методик оценки эффективности деятельности  стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях. Также у нас в стране эта методика  известна как сбалансированная система показателей – ССП. Эта система стала настолько популярной, что многие ее термины  стали уже практически нарицательными. Так, большое количество управленцев-практиков и ученых-экономистов  говорит «использование ключевых показателей эффективности» «система сбалансированных показателей» при описании систем управления организациями, не обязательно построенных на стопроцентном повторении принципов системы Нортона и Каплана. 

В связи с этим  история создания системы, ее основные положения и развитие по мере накопления практики применения  заслуживают особого внимания. ССП не является застывшей, раз и навсегда сформулированной методикой, за более чем 20 лет ее существования она прошла путь от методологии создания ключевых показателей по 4м составляющим в систему реализации стратегии через визуализацию и контроль [1].  При описании сбалансированной системы показателей другими авторами, как правило, описывается классический, первоначальный вариант этой системы. Мы же хотим проследить динамику развития этой системы, а также проследить, в каком виде внедряется ССП в организации. 

Начало созданию этой методики было положено  в конце 80-х годов XX века, когда  исследовательский центр аудиторско-консалтинговой компании KPMG начал исследование качества управления организациями,  получившее название "Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего". Возглавил исследование директор центра Дэвид Нортон, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющие различные сферы бизнеса, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие. В ходе исследования авторы концепции пришли к выводу, что компании слишком большое внимание уделяют финансовым показателям,  не исследуя достаточно такие сферы деятельности компании  как обучение персонала, обслуживание клиентов и маркетинг, а это приводит к ухудшению качества оценки и прогнозирования деятельности организации. Для решения выявленных проблем была предложена сбалансированная система показателей, включающая в себя расширенный ряд индикаторов, по которым велись оценка и стратегическое планирование. Авторы апробировали свою систему на практике в нескольких организациях и обобщили свои выводы, и в 1992 году журнале "Harvard Business Review" вышла статья, излагавшая новую идеологию оценки деятельности организации [2]. Именно в этой статье авторы делают акцент на том, что сложившаяся в компаниях практика оценки деятельности по финансовым показателям не отражает всего многообразия факторов, влияющих на развитие и успех бизнеса, и предлагают дополнить финансовые показатели нефинансовыми. Через непродолжительное время в том же журнале вышла вторая  статья, дополненная идеями о возможности через ССП реализовывать стратегические инициативы, выделять ключевые процессы, устанавливать общекорпоративные и индивидуальные цели [3].  

Самым большим преимуществом авторов ССП было то, что они были не только учеными, но работали как консультанты и, следовательно,  имели возможность на практике анализировать ситуацию в реально действующих крупных компаниях США, таких как Rockwater,  Apple Computer,  Advance Micro Devices и др.,  а на основе этого – совершенствовать свою систему.  Так, в период 1993-1996 гг.  апробация и внедрение ССП шли в рамках работы крупнейшей консалтинговой компании Gemini Consulting. Обобщением этой работы стала статья «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» [4].  

Первой большой книгой, обобщившей опыт работы, излагавшей  и дополнявшей основные идеи, изложенные ранее в статьях, стала вышедшая в 1996 году «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» [5]. В  этой работе Роберт Каплан и Дэвид Нортон закрепили ставшие в последствии классическими идеи ССП: иерархия целей от стратегических к индивидуальным, распределение показателей по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала. Один из основных посылов авторов: необходимо вовремя сверять достижение целей по каждому из KPI со стратегической целью[6]. Предлагается использовать стратегическую карту – графическое изображение, показывающее набор стратегических целей (впоследствии авторы дополнят и углубят вид и функции стратегических карт). Авторы подчеркивают обязательную связь ССП  с системой мотивации в компании. Также в  книге дается перечень практических шагов по построению ССП, выработанный на основе имевшейся к тому времени практики внедрения  системы в различных компаниях. В дальнейшем эти шаги будут описаны более глубоко, предложены новые методики их реализации.

Следующая книга, вышедшая в 2001 году [7], явилась логическим продолжением совершенствования системы на основе практического опыта внедрения ССП во многих компаниях, что привело также и к дополнению теоретической части. Большое внимание уделено практическим шагам по превращению  стратегии  из декларации в реальную движущую силу развития компании, преодолению  разрыва  между теорией и практикой стратегического менеджмента.  В этой книге впервые уделяется большое внимание стратегическим картам как наглядному, практичному инструменту перевода стратегии на операционный уровень. Таким образом, авторы делают еще один шаг к углублению практической методики построения ССП. 

Идя далее по дороге создания практических инструментов для реализации ССП,  авторы предложили новый вариант стратегических карт, учитывавший большее разнообразие типов бизнеса – как для предприятий частного, так  и государственного секторов экономики, а также для некоммерческих организаций.  Этому посвящена их третья книга, увидевшая свет в 2004 году [8].  В этой работе еще больше уделяется внимания реализации стратегии на операционном уровне. Помимо четырех аспектов распределения показателей большое внимание уделяется трем видам нематериальных активов – человеческому, организационному и информационному капиталам. Нортон и Каплан заостряют внимание на том, что необходимо создавать понятные сотрудникам и выполнимые стратегии и составить стратегические карты, иллюстрирующие смысл и способы успешной реализации этих стратегий. Таким образом, с одной стороны, система усложнилась, т.к. появилось больше факторов, учитываемых при разработке и внедрении ССП, но с другой стороны был усовершенствован инструмент, делающий более эффективными пути реализации ССП.

    Продолжая заниматься внедрением ССП в различных компаниях, Роберт  Каплан  и Дэвид Нортон все больше внимания стали уделять долговременной интеграции этой системы в систему управления компанией. Поэтому авторы предложили механизм долгосрочного внедрения и контроля процессов, связанных с функионированием ССП. В статье, вышедшей в 2005 году, Нортон и Каплан утверждают, что наличие постоянно действующего органа, отвечающего за ССП, является необходимым условием ее функционирования [9]. Такой орган авторы предлагают называть Офисом управления стратегией (Office of Strategy Management).

Как мы видим из вышеизложенного, практика применения ССП привела к изменению и развитию этой системы.  Важнейшим источником опыта внедрения ССП в компаниях стала консалтинговая группа  Balanced Scorecard Collaborative, Inc (BSCol), образованная в 1988 году Робертом  Капланом  и Дэвидом  Нортоном в городе Линкольн (штат Массачусетс, США) и в настоящий момент  превратившаяся в крупнейшую международную компанию,  занимающуюся консультированием и внедрением ССП во всем мире. В Европе BSCol  присутствует с  2004 года, когда в Мюнхене начал работу офис BSCol в Центральной и Восточной Европе. 

В настоящее время огромное количество консалтинговых компаний в разных странах мира предлагает услуги по внедрению сбалансированной системы показателей,  и большинство ведущих компаний мира в той или иной степени внедряет у себя эту систему.  Интересно, что,  как показывает опыт, часто  внедряется существенно измененный вариант ССП, сильно авторизированный консультантами или менеджерами, ответственными за проект.  Весьма показательна в этом плане интерпретация ССП немецкими консультантами- практиками по внедрению крупных сбалансированных систем Х.Р. Фридагом и В. Шмидтом. Так, они говорят о внедрении на предприятии ССП, но подчеркивают, что вместо реализации стратегии предприятия ставят во главу угла «интеллектуальный капитал» и личные цели сотрудников, собранные в объединяющие цели организации [10]. На взгляд автора, такая интерпретация  практически полностью меняет суть ССП с точки зрения подхода к бизнесу, но оставляет инструментарий в виде показателей, каскадирования целей, методов внедрения. 

Что касается России, то несколько отечественных консалтинговых компаний занимается популяризацией ССП в нашей стране. Это делается через написание ведущими консультантами этих компаний  книг, в той или иной степени описывающих ССП [11,12] без существенных авторских изменений, либо через содействие публикации  книг и статей Роберта Каплана и Дэвида Нортона.

Таким образом, автор приходит к выводам, что система сбалансированных показателей претерпела существенные изменения, проведенные самими авторами этой системы. Динамика изменений говорит о том, что вектор этого развития – создание новых практических инструментов и методик, позволяющих интегрировать ССП в систему управления организацией. В настоящий момент большое количество ведущих компаний мира уже внедрили или занимаются внедрением у себя ССП, и эта система является одной из самых распространенных систем менеджмента. Между тем, глубина внедрения и соблюдения авторских технологий в каждом практическом случае может отличаться – часто используется  только инструментарий системы, или внедряется только ее часть.

Библиографическая ссылка на статью:

Еремина Г. А. Динамика развития сбалансированной системы показателей // Бюллетень науки и практики. Электрон. журн. 2016. № 12 (13). С. 305-310. Режим доступа: http://www.bulletennauki.com/eremina (дата обращения 15.12.2016). DOI:10.5281/zenodo.205441

Список литературы

1. Горский М., Гершун А. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. М: Олимп-Бизнес, 2008,416c.

2. Kaплан Роберт С., Дэвид Р.Нортон. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность. //Серия «Классика Harvard Business Review». Измерение результативности компании. М.: Альпина бизнес букс, 2007. с.123-144.

3. Как заставить работать сбалансированную систему показателей. //Серия «Классика Harvard Business Review». Измерение результативности компании. М.: Альпина бизнес букс, 2007. с.145-178

4. Kaплан Роберт С., Дэвид Р.Нортон. Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления//Серия «Классика Harvard Business Review». Измерение результативности компании. М.: Альпина бизнес букс, 2007. с.179-208

5. Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П.Сбалансированная  система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003, 304 с.

6. Еремина Г.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления организацией // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/126EVN515.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/126EVN515

7.  Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П.Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 416 с.

8. Каплан Роберт С., Нортон Девид П.Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М., 2004.  Перевод с английского.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — October 2005 

10. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. М: «Финансы и статистика», 2007. 158с.

11.Клочков А. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. 170 с. 

12.Федосеев А., Карабанов Б. Битва за эффективность. М.: Альпина Паблишер, 2013. 305 с.