Что важно в адаптации руководителя на новом месте?

Здравствуйте, коллеги! Адаптация руководителя на новом месте — это ключевой процесс, который может существенно повлиять на эффективность его работы в целом. При совершении ошибок в начале пути может быть очень сложно их исправить в будущем, поскольку именно поведение и стиль лидерства нового руководителя будут влиять на то, как его будут воспринимать коллеги и подчиненные. Исходя из этого я бы выделила топ 3 важных аспектов:

1. Знакомство и коммуникация с командой: Важно установить доверительные отношения с подчиненными, понять их сильные и слабые стороны, а также узнать об их ожиданиях и мотивации.

2. Изучение корпоративной культуры: Понимание ценностей, норм и традиций компании поможет адаптироваться к новым условиям и избежать конфликтов.

3. Коммуникация со ТОП-менеджментом: Оценка стратегии управления компанией, ролей и ответственности в среде ТОПов поможет выстроить эффективные связи и быстрее показать результат.

Виктория, коллеги, здравствуйте!
Полностью согласен с Вами — процесс адаптации руководителя играет ключевую роль в его успешности на новом месте. Это действительно не только про знакомство с процессами и коллективом, но и про выстраивание доверия и лидерства.
Могу сказать, что "правило 100 дней" — это отличный инструмент. Он даёт руководителю время разобраться в ситуации и сформировать объективное видение без спешки с принятием важных решений. Я бы добавил сюда ещё регулярные встречи с ключевыми сотрудниками и прямую обратную связь. Это помогает быстрее наладить коммуникации и понять реальные ожидания от новой роли.
Личный опыт и коучинг, который Вы упомянули, тоже играют большую роль. Важно вовремя получить поддержку и возможность рефлексии, особенно в стрессовых ситуациях. Для меня также работает метод "быстрого успеха" — находить небольшие задачи, которые можно решить в короткие сроки, чтобы показать команде свою компетентность и завоевать доверие.

Добрый день!
Руководитель - это такой же сотрудник, как и любой другой. Конечно, существует заблуждение - если ты руководитель, то со всем должен справиться сам, но это не работает.
Сама была руководителем в найме и точно знаю, что для закрепления новому сотруднику нужно:
- четкое понимание высшего руководителя зачем нужен человек на этой должности, какой результат от должен принести;
- понимание остальных руководителей зачем нужен новый человек. (У меня так было, что собственники нанимали для одной цели и результата, а у команды топ-менеджеров было другое видение, оттого все получилось, как в басне про лебедя, рака и щуку, отсюда непонимание действий, саботаж новых предложений и т.д.);
- четкий план ввода в должность с прописанными промежуточными результатами и критериями прохождения срока испытания, если таковой имеется;
- наставничество от вышестоящего руководителя, беседы, получение обратной связи, помощь от руководителя службы персонала или HR;
- принятие от высшего руководителя новых решений, предложений, не обесценивать их, передавать ответственность за результат;
- не ожидать молниеносного результата.
С остальным, я думаю, новый руководитель сам справится!

Виктория, приветствую. Понятное дело, что это пресловутое "важно" будет разниться от сферы к сфере, от компании к компании и от должности к должности, но для меня есть 4 ключевых фактора, без которых пробовать заводить нового руководителя и не имеет смысла:
1. Четко прописанный план адаптации на 2-3 месяца(минимум). Такой план всегда готов заранее, в нем учтены все сроки и ответственные.
2. Проведена вводная встреча -знакомство, на которой сотрудник ознакомлен с планом адаптации, в том числе, все его вопросы закрыты.
3. Назначен ответственный сотрудник за ведение новоиспеченного по плану адаптации.
4. Есть и определено время на простое "посмотреть" и "ознакомиться". Этот пункт элементарен и понятен, каждый директор на моей встрече говорит о том, что всегда дает время на то, чтобы новый сотрудник просто осмотрелся. Однако, по моим наблюдениям уже с первого дня к новому руководителю начинают подходить сотрудники и "выливать" на него массу накопившихся проблем.

Приветствую! Полностью согласна, что адаптация руководителя на новом месте — это ключевой фактор для успешного старта в новой роли, особенно когда речь идет о руководителе, который сталкивается с новыми процессами, командой и корпоративной культурой. Однако, как вы правильно отметили, это актуально и для новых сотрудников, и для тех, кто был повышен внутри компании.

Из моего личного опыта, могу сказать, что процесс адаптации действительно имеет несколько измерений. Это и личные переживания — как правильно выстроить отношения с коллективом, завоевать авторитет, и как справляться с внутренними сомнениями. Также важно уметь быстро вникать в новые процессы и эффективно управлять командой с первых дней. Очень полезно, что вы упомянули «правило 100 дней», я тоже часто использую этот подход в работе. Это отличный способ не торопиться с резкими решениями и дать себе время на глубокое понимание ситуации.

Что касается опыта коучинга, часто сталкиваюсь с тем, что люди на новых руководящих позициях действительно испытывают давление — не только от ожиданий компании, но и от самих себя. Важно в такие моменты иметь внешний ресурс, который поможет сфокусироваться на главном, например, регулярные коучинг-сессии могут оказать существенную поддержку.

Однако часто в компаниях существует ошибочное представление, что сильный руководитель должен адаптироваться самостоятельно, без внешней помощи. Это приводит к тому, что на руководителя возлагают слишком много ответственности с самого начала, и это, в свою очередь, снижает его эффективность. Такой подход может привести к выгоранию, снижению мотивации и ошибочным решениям, принятым в спешке. Поэтому крайне важно организовать поддержку для нового руководителя — будь то внутренний менторинг, коучинг или четкий план адаптации.

Я бы выделила три ключевых момента, которые помогают в успешной адаптации:
1. Четкий план адаптации. Компания должна предоставлять структурированный план, который включает знакомство с командой, процессами, целями и корпоративной культурой.
2. Поддержка со стороны. Как внешний коуч, так и внутренние наставники могут помочь руководителю понять скрытые аспекты корпоративной культуры, дать обратную связь и поддержать в моменты стресса.
3.Ожидания и временные рамки. Зачастую компании требуют быстрых результатов, но для эффективной работы руководителю нужно время для погружения. Правило 100 дней — отличный ориентир для выстраивания долгосрочных результатов.
Интересно узнать опыт коллег по организации этого процесса в своих компаниях и какие подходы дали наибольший эффект.

Здравствуйте, Виктория. Только недавно писала на тему адаптации и дополнительных , поэтому спасибо за вопрос.
Я прорабатывала в свое время такие дополнительные элементы:
Каналы "выгрузки" напряжения, вопросов (Обед с руководителем / наставником в первый день , чат для новичков , мини-итоги каждую неделю первый месяц, потом раз в две недели или раз в месяц)
Время на повторы, информация для повторов (рассылки с кратким резюме пройденного, представлением ключевых лиц и тп.)
Похвала и одобрение правильных действий (не только в рабочем процессе)
Да, и это тоже можно запланировать! Когда и каким образом, в какой форме сотрудник может получать позитивные подкрепления, что он "в своей стае" - как его будут приглашать на дни рождения и другие корпоративные мероприятия, кто включит его в корпоративные чаты и другие традиции коллектива (например, в одной компании увидела классную традицию наклеек на монитор, поднимающих настроение, в другой компании интересная традиция одеваться по пятницам в едином стиле, где-то есть неофициальные внутренние чаты по интересам "Питаемся правильно", "Киноманы" и тп.)

Коллеги, здравствуйте. Из моей практики по адаптации руководителей в компании, помимо психологических аспектов, важно, понимание первого лица, читай генерального директора, для чего компании нужен новый топ-менеджер. Мой пример. Компания, наняла нового руководителя, но, генеральный директор, буквально на следующий день уехал в отпуск, Директор по персоналу, не посчитала нужным. В итоге, человек был включен в работу "делай сам" и естественно, не получилось. Расставание произошло через месяц.

Виктория, спасибо за тему. Анализируя свой прошлый опыт в качестве руководителя и "грабли" своих клиентов и коллег, у меня получилось 5 основных пунктов, как построить начало работы руководителю на новом месте. Надеюсь, они будут полезны)

1. "Кидаться "с порога" переделывать существующие бизнес-процессы - не самый продуктивный вариант! Остановитесь, проанализируйте, вникните во все. Не всегда то, что с успехом работало на вашем прежнем месте работы, будет также эффективно в нынешней ситуации.
2. Не погружайтесь во взаимоотношения в коллективе "с головой". Не сравнивайте себя с предыдущим руководителем и не ищите поддержку и признания у подчиненных. Вас примут и признают, когда увидят результаты вашей работы.
3. Делегируйте! Не взваливайте решение всех вопросов на себя. Вас приняли руководителем не потому что вы сами можете выполнить все задания на "отлично", а потому что вы можете организовать такую же отличную работу среди подчиненных.
4. Воспринимайте все возможные новые ситуации в работе не как проблемы, а как кейсы. Кейсы с разными условиями и вариантами решения! Вы же, решали в школе математические задачи и не считали их проблемами!
5. Ориентируйтесь на результат, а не на процесс. Даже если вы лично каждый день тратите все свое время, обучая сотрудников, и приходите домой в час ночи, но при этом отдел не выполняет план - вы неэффективны. "Я столько всего делаю...." не работает, если при этом нет результата.
Очевидные, на первый взгляд вещи, но. как показывает практика, на эти "грабли" наступают, практически все руководители на новом месте)

Виктория, коллеги, добрый день!
Адаптация руководителя — это настоящее искусство, где переплетаются несколько ключевых моментов (многие из них уже озвучены):
1. Вовлечение: Комфортная интеграция в коллектив и поддержка — важные условия раскрытия потенциала.
2. Понимание команды: Начинать нужно с формирования доверительных отношений, выявления сильных сторон и лидеров среди сотрудников.
3. Изучение культуры: Погружение в уникальные процессы и традиции компании является необходимым шагом.
4. Психологическая адаптация: Личные переживания и наработка авторитета — немаловажные факторы.
5. Обратная связь: Регулярный диалог помогает скорректировать курс и лучше понять ситуацию.
6. Постепенность: Применение «правила 100 дней» позволяет уделить время погружению и не спешить с решениями.
7. Внешняя поддержка: Обращение за помощью к коучам может значительно облегчить процесс адаптации.
К сожалению, во многих компаниях отсутствует четкий план адаптации для руководителей. Часто считается, что, будучи лидером, адаптация не требуется, ведь "все и так известно".

При этом, в подавляющем числе компаний действительно отсутствует продуманная система адаптации руководителей. Если менеджер столкнулся с необходимостью самоадаптации, то можно сделать следующее:
1. Найдите себе внешнего наставника
2. Обсудите возможность с руководителем компании и договоритесь о регулярных встречах, для корректировки своих действий.
3. Регулярно запрашивайте обратную связь у команды
4. Определите ключевые приоритеты: цели компании, план на 2-3 месяца, оцените доступные ресурсы.
5. Уделите достаточно времени для изучения и погружения в корпоративную культуру компании.

Я сталкивалась с тем, что топ-менеджеры полагают, что хороший руководитель должен самостоятельно себя адаптировать и интегрировать в новую компанию. Это мнение основано на уверенности в том, что это часть демонстрации лидерских качеств и способности быстро принимать решения. Однако такой подход имеет и оборотную сторону. Без четкой и поддерживающей системы адаптации руководитель рискует столкнуться с перегрузкой информации, недопониманием корпоративной культуры и трудностями в выстраивании отношений с командой. Самоадаптация может существенно замедлить интеграцию и снизить продуктивность и результативность такого менеджера в ключевые первые месяцы на новой должности.

Виктория, коллеги, приветствую!

Соглашусь, что адаптация руководителя на новом месте — процесс сложный и многослойный. Сам прошёл через это и понимаю, насколько важно не только освоиться с новыми задачами, но и найти общий язык с командой.

Из своего опыта, ключевыми моментами считаю:

1. Оценка текущей ситуации.
Важно не просто влиться в компанию, а на первых порах понять, где есть "слабые звенья". Без этого сложно двигаться вперёд.
2. Быстрое формирование доверия в команде.
Успех руководителя напрямую зависит от его способности стать частью коллектива. Здесь и нужна гибкость — важно услышать сотрудников, дать понять, что ты не просто пришел "руководить", а настроен работать в команде.
3.Чёткая постановка задач и приоритетов.
Руководителю нужно показать, что он знает, чего хочет, но при этом не торопить события. Грамотная расстановка приоритетов помогает как самому руководителю, так и его подчинённым двигаться синхронно.
4.Открытость к обратной связи.
Безусловно, нужно выстроить процесс так, чтобы все ключевые игроки могли давать обратную связь. Это помогает избежать "слепых зон" и быстрее вникнуть в специфику работы.
5. Настрой на долгосрочную перспективу.
Если руководитель фокусируется только на быстрых результатах, это может вызывать стресс у команды. Важно дать понять, что ты здесь надолго и настроен на постепенные, но устойчивые результаты.

И, конечно, большая роль за самим руководителем. Как бы ни был структурирован процесс адаптации, только от его личной мотивации зависит, насколько он сможет быстро и качественно войти в курс дела.

Добрый день!

Интересный вопрос и рассмотреть его однобоко у меня никак не получается, так как я сама была в нескольких ролях - адаптируемый и адаптирующий руководитель).

Если рассмотрим с позиции руководителя, который пришел в новую компанию, то ключевыми аспектами являются:
1. Погружение / изучение информации.
2. Выстраивание доверительных отношений с ключевыми фигурами и партнерами.
3. Определение основных целей и задач, декомпозиция их для получения "быстрых побед".
4. Гибкость и готовность к принятию быстрых решений при необходимости.
5. Понимание корпоративной культуры и адаптация к ней.
6. Оценка ресурсов и возможностей своей команды.
7. Создание вовлеченности и атмосферы доверия своей команды.
8. Получение ОС.

Если говорить со стороны рук-ля, который адаптирует, то казалось бы - все очень просто, переводим все пункты в план адаптации, назначаем сроки, проводим встречи по результатам + мотивационные беседы. Однако чаще всего у ТОПов руководителем является ГД или собственник, а это означает, что времени на адаптацию подчиненного у них крайне мало.

Потому адаптация рук-ля ТОП уровня только в его руках. Из этого следует еще один аспект при адаптации - определение границ и завоевание авторитета. А внешняя помощь в этом случае может быть как одним из эффективных инструментов адаптации.

Виктория, Коллеги, всем доброго времени суток!
Выдержка из книги ISBN: 978-5-532-05074-7
Руководителями не рождаются, руководителями становятся.
1. С чего начать?
Всегда начинайте с отпуска! И это не прикол такой — это реальная необходимость. Вам нужно переосмыслить своё положение. Заняться переоценкой ситуации. Определиться с ценностями, ибо они изменились. Выстроить свою стратегию и разработать свою интеллект-карту, в которую необходимо заложить не только “эфемерные” цели, но и методы влияния на ситуацию. Понять как, кто и каким образом может Вам посодействовать. Выявить личные резервы и отработать сценарии. Все возможные сценарии. В общем, Вам нужен план!
Помните?
Есть ли у Вас план мистер Фикс?
Есть ли у меня план? Есть ли у меня план?
У меня целых два мешка отборного плана!
(За 80 дней вокруг света)
И крайне важно, чтобы этот план доставил Вам удовольствие! Всегда помните о том, что любой человек рождён для счастья! И никто, кроме Вас самих, не сможет Вас же сделать счастливым.
Вы к этому стремились или с Вами это просто случилось. Вы стали руководителем. Начальником группы или начальником смены. Руководителем отдела или мастером. В общем, Вы стали руководителем подразделения. Глобально неважно: большого или маленького. Принципы повышения своей эффективности как руководителя практически одинаковы. Вопрос в ответственности. Первое время Вам будет очень многого не хватать: знаний, времени, методов и способов, влияния и терпения, помощи и содействия и т.п. Поэтому, берите отпуск!
А теперь, потратьте на себя любимого(ую) 5 дней. Именно столько оптимально требуется времени Вам, чтобы у Вас появился чёткий, осознаваемый и принимаемый Вами же план.
Всем успехов!

Виктория, добрый день!
Коллеги!

Предполагаю в ответе на вопрос, что речь идёт о том, что делать/не делать руководителю/наставнику только что приступившего к выполнении обязанностей руководителя.
Не касаюсь темы с другого полюса: что делать только что нанятому руководителю.

Итак.
Предоставьте руководителю чек-лист обязательных управленческих решений, которые он в силу естественного производственного процесса должен будет принять.
Имея ввиду, что в этом чек-листе не должно быть кейсов по которым, по сути, вы или заставите нового руководителя в прямом смысле этого слова гадать и брать на себя необеспеченные информационным погружением риски или стать зависимым от более информированных подчинённых, переворачивая таким образом вертикаль управления.

Делегируйте ему реальные полномочия и будьте готовы поддержать его решения, даже если они вам кажутся не правильными или не своевременными.
Вы ведь наняли его, а не себя на эту позицию.

И наконец.
Предоставьте новому руководителю сотрудника, который по сути, будет брать на себя функцию проводника для нового руководителя в нюансах процессов и процедур в компании.

Спасибо!