Что такое Employee Journey Map

Переводится как карта пути сотрудника. Это процесс поиска, найма, адаптации, вовлечения, развития - до получения карьерного прогресса и выхода из компании. 
На рынке есть немного компаний, которые это планируют. Затык начинается в самом начале, когда не структурированы процессы подбора, найма, адаптации, компании не смотрят сверху на путь своего сотрудника внутри компании. 
Сегодня мы часто наблюдаем текучку работников со сроком работы до 1 года. И это значит, что процесс адаптации и найма слабоват. Если увольняются люди, проработавшие больше 1 года и даже больше трех лет, то проблемы в вовлечении и развитии. 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что такое Employee Journey Map? 

Переводится как карта пути сотрудника. Это процесс поиска, найма, адаптации, вовлечения, развития - до получения карьерного прогресса и выхода из компании. 

На рынке есть немного компаний, которые это планируют. Затык начинается в самом начале, когда не структурированы процессы подбора, найма, адаптации, компании не смотрят сверху на путь своего сотрудника внутри компании. 

Сегодня мы часто наблюдаем текучку работников со сроком работы до 1 года. И это значит, что процесс адаптации и найма слабоват. Если увольняются люди, проработавшие больше 1 года и даже больше трех лет, то проблемы в вовлечении и развитии. 

Есть компании (те, кто довольно давно столкнулся с проблемой подбора персонала) например, производственные, которые платят рабочим немного, рабочее место находится в промзоне, но вам надо привлечь туда квалифицированные кадры. Им надо обрисовать определенную перспективу: вы придете к нам, обучитесь и дальше сможете расти либо горизонтально, либо вертикально, сможете обучаться, наращивать экспертизу, компетенции... 

На сегодня я фиксирую, что многие компании застряли на этапе адаптации. 

Как много компаний имеют план адаптации сотрудника? Программу наставничества, программу обучения, аттестации, четкую систему коммуникации? У кого есть планы индивидуального развития для сотрудника? 

Есть компании, которые хотят всегда видеть сотрудника на определенной позиции. Например, на заводе. Мне нужно, чтобы рабочие работали стабильно, и их было много: 400, 1000 человек или даже 17 тысяч человек как на УАЗе. А начальников не так много. Нужно, чтобы люди не выгорали. 

А бывает, нужно наоборот растить управленческий персонал. Например, в коммерческой недвижимости очень важно, чтобы росли толковые управляющие объектами недвижимости, имущественными комплексами. Из кого их брать? Готовых нет, они растут из помощников, из линейного персонала. Чтобы они росли, нужна программа развития. Нужно определить, до какого уровня мы хотим дорастить сотрудника. Что мы хотим, чтобы из него получилось? 

Если вы хотите сделать быстрее, лучше докупить эту компетенцию. С чего все начинается: вы определяете, какие люди вам нужны, какие показания должны быть у людей (такой медицинский термин использую), чтобы они смогли вырасти? Опыт решения каких задач они должны получить? Составляем план. И далее обучаем и привлекаем к решению задач, фиксируем результат и проводим аттестацию. 

Сложность, которая при этом появляется - это держать взятые обязательства. Ведь ты тратишь дополнительные усилия, помимо основных, чтобы расти, учиться, возможно, в нерабочее время. Сотрудник берет на себя задачу, и если он идет к ней, он получает искомое. 

- Главная проблема при внедрении карт - это определение пути. Чего мы хотим, чтобы люди достигли? Проблема в том, что мы хотим вырастить человека, который одновременно будет опираться на фундаментальные знания и специфику компании или отрасли. Мы хотим восьмирукого Шиву. А так не бывает.
Еще проблема - когда мы хотим, чтобы человек выполнял то, к чему у него нет предрасположенности. Мы даем ему слишком широкий набор. Наши ожидания от сотрудника превышают его реальные возможности. 

Область ближайшего развития - это еще один термин, и тут нас ожидают еще две ошибки. Первая - мы недооцениваем человека, когда он готов к решению более сложных задач, а мы заставляем его ковыряться в детальках и мелочах. 

И обратная ситуация, когда мы заставляем человека решить задачу, а он решить ее не может, потому что она находится за границами области его ближайшего развития. 

Третья проблема - это ошибки в мотивации. Мы предлагаем людям заниматься собственным развитием, но при этом не даем мотивации.

Эти проблемы надо знать и готовиться к их ешению. Отворачиваться - бесплодно и опасно. Сегодня люди становятся важнейшим активом бизнеса, от них зависит результат, счастье клиентов, отдача и много что. При этом, много компаний до сих пор стараются всячески обесценивать значение этого ресурса. 

Я погружаю моих клиентов в новые тренды, показываю инструменты обращения сотрудников "в свою веру" и какой результат это дает. А мотивированый, понятый и заряженный сотрудник работает гораздо эффективнее. И важно помнить - человек слаб!