Решение занимает двадцать минут. Согласование — два дня.
Сотрудник знает, что нужно сделать, но ждёт ответа руководителя. Руководитель занят вопросами, которые тоже нельзя решить без него. Так может работать и большая компания, и небольшой бизнес. Численность сама по себе ничего не объясняет. У стартапов полезно перенять несколько способов организации работы: короткую связь с клиентом, понятную ответственность и привычку проверять результат до того, как на решение потрачены месяцы.
При этом действующему бизнесу есть что сохранять: качество, безопасность, накопленный опыт и обязательства перед заказчиками.
«Будьте самостоятельнее» — слабая инструкция, если любое отклонение потом приходится защищать перед начальником.
Сотруднику нужно понимать:
Например, можно поручить менеджеру самостоятельно выбирать время встречи и порядок контактов с клиентами, сохранив отдельное согласование скидок и договорных обязательств.
Такая самостоятельность вполне совместима с контролем.
Во «ВкусВилле», по описанию самой компании, роль лидера включает обеспечение команды ресурсами и создание условий для самостоятельных решений. При этом сотрудники определяют обещания клиентам, способы измерения результата и взаимодействие с другими отделами.
Из этого я бы переняла связку: право действовать, понятные обязательства и проверка результата. Убирать руководителей или копировать всю модель компании для этого не требуется.
Внутри компании спор легко уходит в обязанности отделов.
Продажи считают свою работу законченной после сделки. Производство — после изготовления. Доставка — после передачи заказа.
Но клиент оценивает весь результат: получил ли он то, что заказывал, в нужный срок и без лишних усилий.
Когда обсуждение начинается с этого, становятся заметнее разрывы между отделами.
Полезный вопрос на рабочей встрече:«После нашего решения что конкретно станет лучше для клиента — и как мы это узнаем?»
Он помогает проверить предложения вроде «создать ещё один отчёт», «добавить согласование» или «нанять координатора». Иногда это действительно нужно. Иногда компания усложняет себе работу, не меняя результат для заказчика.
Повторяющаяся жалоба может месяцами оставаться задачей службы поддержки. Сотрудники извиняются, предоставляют компенсацию, закрывают обращение. На следующий день приходит такое же.
В опубликованных принципах поддержки «Додо Пиццы» описан конкретный случай: покупатели жаловались на горечь сыра. Команда собрала похожие обращения, проверила продукт и пришла к решению о смене поставщика. Одними промокодами причина не устранялась.
Для любого бизнеса здесь полезен вопрос: кто видит повторение и вправе добиваться изменения?
Это касается не только покупателей. Новички регулярно не получают доступы вовремя. Сотрудникам приходится уточнять одну и ту же инструкцию. Клиенты несколько раз сообщают одни и те же сведения разным отделам.
Если такие сигналы нигде не собираются, компания каждый раз тратит время на уже знакомую проблему.
Можно начать с простого: раз в неделю разбирать повторяющиеся обращения и назначать ответственного за устранение причины. Затем проверять, стало ли повторений меньше.
План «полностью пересобрать адаптацию» легко превращается в месяцы обсуждений.
Попробуйте выбрать один участок — например, первый рабочий день нового сотрудника.
Что должно быть готово к его приходу? Кто встречает? Какую задачу он сможет выполнить? К кому обратиться с вопросом?
Договоритесь об этом, проведите через новый порядок несколько сотрудников и соберите обратную связь.
Здесь важно довести изменение до использования. Написанная памятка ещё не показывает, что новичку стало легче начать работу.
Такой подход позволяет улучшать работу последовательно. При этом изменения, связанные с безопасностью, обязательными требованиями или значительными рисками, требуют соответствующей проверки до внедрения.
В растущей компании новые поручения появляются быстрее, чем пересматривается старая нагрузка.
Сотруднику говорят: «Теперь это главное». Но прежние сроки остаются. Через неделю он отстаёт сразу по нескольким задачам.
При смене приоритета руководителю полезно сразу назвать:
Это занимает меньше времени, чем последующий разбор невыполненных обещаний.
Выберите одну ситуацию, где сотрудники регулярно ждут, переделывают работу или возвращаются за одинаковыми уточнениями.
Разберите её с теми, кто непосредственно выполняет работу:
Мой опыт работы со стартапами научил меня смотреть на задачу целиком: решения, люди и порядок работы связаны между собой. Добавление сотрудника помогает не во всех случаях. Иногда сначала нужно изменить то, как компания даёт ему возможность выполнить свою работу.
Какое решение в вашей компании сотрудники уже могли бы принимать сами, но всё ещё несут на согласование?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение