Что общего между смертью и мотивацией персонала?

🎬 Руководители живут в ускоренном кино, а их подчиненные – в замедленном.

🚀 Руководители торопятся, предвосхищают удовольствия, ставят цели и опережают их. Для них это норма.

😏 Исполнители – медленно приходят на работу, медленно включают компьютер, ждут, когда он разгонится. Но для них, — для большинства, — это тоже норма.

Согласны?

Сотрудники вообще все делают медленно. Не торопясь, как я уже сказал, приступают к работе. Неспешно дотягивают до обеда. Обедают еще неспешней – «перерыв же, имею право».

Очень хочется разогнать таких сотрудников. Не в смысле поувольнять, а в смысле, как компьютер — придать ускорение операционной системе.

Закричать в будку киномеханика: эй, уже давно не пленка, а цифра! Шевелитесь!

Хочется, чтобы в момент изменений работники не зависали и не терли из пустого в порожнее, не ссорились попусту. А сразу бы брались за дело, засучив рукава.

Чтобы не надо было никого командообразовывать. Почему нельзя просто поставить задачу каждому и заняться своими делами – а они побежали, зашуршали и оп, оп, оп – все сделали. Пришел, проверил, похвалил. Но нет. Вот почему?

Может это только у меня такое мнение, потому что меня часто зовут в такие компании?

У вас такое бывает?

🔸🔸🔸

Итак, что общего между смертью и мотивацией персонала? Ответ: ритм восприятия изменений.

На картинке выше – знаменитая кривая осознания неизлечимо больными близкой смерти, которую описала в 1969 году Элизабет Кюблер-Росс. Про нее знают сегодня почти все. 

А на второй картинке – чуть менее знаменитая кривая организации изменений в компании, которую описал в 1976 году Ричард Адамс. Оказывается, этапом принятия все не заканчивается. Сюрприз. 

Люди сначала должны пережить откровения и инсайды, набить шишек при экспериментах, чтобы новая работа вошла у них в привычку. Если этого не учесть, то можно получить прокрастинации, сворачивание в сторону от цели, остановку на полпути. Хотя вроде бы люди приняли необходимость изменений!

Аналогия с умиранием присутствует на обеих кривых

Начинание, дело, проект, если пустить его на самотек, обречено умереть 6 раз: оно может быть отвергнуто на стадии отрицания, задохнуться на стадии гнева, разменяться на мелочи на этапе торга или тихо быть спущенной на тормозах на стадии депрессии.

Но и позднее – во время экспериментов и проверки открытий, уже перед самым триумфом точно также есть опасность, что стихийно запущенный процесс сам собою остановится. 

Поэтому людям важно помогать проходить жесткие стадии

Я смотрю на эти картинки, то на одну, то на другую.

И понимаю, что часть сотрудников по Адамсу может просто не дойти до конца кривой – у них случайно включится последовательность Кюблер-Росс, и они умрут на первой трети пути. 🤦‍♂‍

И хорошо бы можно было построить такой мост – сразу с одного берега на другой: из отрицания в интеграцию! Ух, было бы здорово. Но увы, такими способностями обладает только 3-7% сотрудников. А как же остальные 93%?

На что рассчитывал Адамс?

Сотрудников все равно придется вести по кривой. Используя разные техники, можно помочь им сфокусироваться на победах, положительных восприятиях и отвлечь от отрицательных. Таким образом прохождение кривой ускорится.

И самые негативные этапы кривой Кюблер-Росс команда может благоворолучно проскочить, если ее внимание вовремя направить на решение нужных задач, попросту отвлечь от грустных мыслей о неизбежном. 

Как родители отвлекают детей, когда ведут в кабинет врача. Да, исполнители инфантильны. Но это же не новость, верно? Зато непосредственно всё воспринимают и легко увлекаются. Если, конечно, уметь увлекать. 

5 причин, по которым руководители не доводят сотрудников до интеграции:

Вера в сотрудников. У нас с дисциплиной все хорошо. Партия скажет надо, комсомол ответит есть. Обычно эта иллюзия присуща большим компаниям. На деле даже самые дисциплинированные сотрудники испытывают трудности, проходя по кривой Адамса. 

Неверие в сотрудников. Противоположная позиция - когда в сотрудников не верят вовсе. С эими людьми? Каши не сваришь! Придется все делать самим. Обычно так склонны рассуждать руководители средних и мелких компаний. А на самом деле людям просто не хватает четкого сценария - как действовать. 

Нужны суперспособности. Иногда руководители думают, что для того, чтобы мотивировать персонал к измнениям, нужны особые знания, мегакомпетенции, супердипломы и т.д. На самом деле, преподавать, мотивировать и продавать может любой человек.

Которому нужны всего 2 вещи: прокачать умения быстрого включения персонала в работу и потренироваться 3-4 дня. Путей достижения этого много. Главное: не бояться. 

Я желаю всем нам живых изменений, живой мотивации и живых сотрудников