Что делать, когда человек в команде не в ресурсе?

И опыт сын ошибок трудных, …
(Александр Сергеевич Пушкин)
В современном бизнесе главное - не только управлять процессами и достигать целей, но и видеть людей, их состояние, возможности и потребности. Условия неопределённости, накапливаемая усталость, гиперответственность руководителя и недоговорённости в коммуникации — четыре взаимосвязанных вызова, которые могут серьёзно подорвать эффективность и атмосферу в команде.

Поэтому предлагаем разобраться в каждом из этих вопросов в серии статей «И опыт сын ошибок трудных, …» и обогатиться рекомендациями, которые снизят риск профессионального выгорания и повысят эффективность командной работы.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА ЧЕЛОВЕК В КОМАНДЕ НЕ НА НУЛЕ, НО И ТОЧНО НЕ В РЕСУРСЕ?

Не все выгорают громко. Кто-то просто гаснет тихо. Без срывов, без демаршей, без увольнения «с порога». Человек по-прежнему на месте. Он делает задачи, отвечает на сообщения, приходит на встречи. Но всё, что раньше было про интерес, вовлечённость и инициативу, ушло. И теперь он будто бы работает по привычке, не потому что хочет, а потому что «надо».

Такое состояние часто остаётся незамеченным. Особенно в командах, где не принято говорить о своём состоянии или запрашивать поддержку. Снаружи — всё «в порядке». Внутри — пустота, накопившееся разочарование или усталость. Это - опасная серая зона, второй этап профессионального выгорания, на котором человек может провести месяцы, прежде чем решится выйти, или просто перестанет быть полезным себе и команде.

Чтобы не доводить до этого, важно уметь замечать. И не только через цифры эффективности.

Как распознать такую усталость:

• Человек стал меньше говорить на общих встречах, хотя раньше был активен.
• Делает «по инструкции», но не предлагает альтернативы, даже если видит ошибки.
• Соглашается со всем, даже если раньше спорил и предлагал сделать лучше.
• Из общения уходит живость, остаются короткие ответы, формальные согласования.
• На любой вопрос о состоянии один ответ: «всё нормально».

Это не всегда значит, что человек в беде. Но если подобные сигналы держатся больше пары недель, стоит внимательно посмотреть, что с ним на самом деле.

Что должен сделать руководитель или HR?

Во-первых, начать разговаривать не по поводу задач, а по поводу состояния. Необязательно заводить «разговор по душам», но регулярная короткая сверка в духе «Что для тебя сейчас стало сложнее, чем месяц назад?» уже даёт точку входа. Важно не ждать момента, когда человек «сломается», а уметь действовать на этапе, когда он ещё с вами, но уже теряет внутреннюю опору.

Во-вторых, отделять эффективность от энергии. Даже если сотрудник продолжает выполнять работу, это не значит, что с ним всё в порядке. Цифры часто несвоевременно показывают изменения в процессах. Неэффективность наступает не в момент сбоя, а позднее, когда интерес и мотивация уже долго отсутствуют.

В-третьих, пересобрать ритм, а не обвинять. Если вы заметили усталость, не нужно сразу давать советы или пытаться «встряхнуть» человека. Иногда достаточно честно спросить: «Что тебе сейчас мешает быть в хорошем темпе?», «Что раньше работало, а сейчас — нет?», «В чём ты стал чаще сомневаться?». ВАЖНО: итогом коммуникации должен стать план действий, который поможет сотруднику и изменит ситуацию. Без этого шага апатия очень скоро вернётся.

Также важно помнить: не всё нужно тащить в одиночку. Если в команде есть безопасное пространство, где можно говорить не только об OKR (ключевых результатах), но и об усталости, то таких «тихих срывов» будет гораздо меньше. Иногда дело не в человеке, а в культуре, где принято молчать и «не выносить лишнего».

Со своей стороны, мы рекомендуем регулярно (один-два раза в год) проводить тестирование, направленное на диагностику и профилактику профессионального выгорания сотрудников. Это позволит не только увидеть системные недоработки, но и своевременно внести изменения в корпоративную культуру и способ организации работы. Всегда лучше предотвратить, чем работать с последствиями, которые могут стать необратимыми. Существует так называемая точка невозврата, и если человек её достиг, то исправить ситуацию может только длительный отпуск или выход из компании, что равно потери сотрудника. 

Если хотите узнать о диагностике профессионального выгорания подробнее, обязательно свяжитесь с нами!