Чек-лист "Заморозка зарплаты: как сохранить эффективность и доверие персонала"

В сложной экономике некоторые компании вынуждены замораживать зарплаты, отказываясь от повышений или останавливая выплаты премий. Цена такой заморозки – снижение эффективности персонала до саботажа. Это происходит из-за потери доверия людей, от ошибок коммуникации и способов замещения утраченных выплат. Избежать ошибок можно, взяв за основу этот чек-лист.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консультация), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

1. Коммуникация - сообщить о решении на очной или онлайн встрече с топ-менеджментом

Верно: провести встречи, где честно сообщить о решении и причинах.

Идеально: сжато и понятно объяснить решение на фактах и цифрах.

Можно сделать слайд, например, показав динамику по выручке или график продаж. Людям должно быть понятно, в чем причина и можно ли ее исправить.

Неверно: только разослать информацию о решении без объяснений, это рождает слухи и сильно демотивирует.

2. Эмпатия – проявить сочувствие и разделить эмоции с работниками

Верно: признать, что решение сложное, дать работникам высказать разочарование, тревоги, сомнения, вести обсуждения после встречи, пресекая слухи и домыслы.

Очень важно не дать людям погрузиться в негатив, но не признавать их чувств тоже нельзя. Руководители должны быть доступны для обсуждений. Можно создать чаты, можно договориться о еще одной поддерживающей встрече после объявления, где еще раз объяснить причины решения, сказать, что труд каждого ценен и заручиться поддержкой людей.

Неверно: отказываться от ответственности за решение, игнорировать вопросы работников.

3. Поддержка – нематериальные стимулы

Верно: предложить нематериальные стимулы или при возможности денежные поощрения выборочно за антикризисные достижения.

Нужно, чтобы стимулы действительно были полезными. и близки по воздействию к выплатам. Это могут быть какие-то программы скидок, особые условия по медицине, м.б., возмещение стоимости проезда. 

Хорошо работают, если есть возможность, премиальные фонды для особых поощрений, связанных с преодолением кризиса.

Неверно: сохранить премии топ-менеджменту в полном объеме или очевидно совершать крупные закупки без объяснения решений.

Тут нужно помнить, что рядовые работники не видят разницы между статьями бюджета, и если, к примеру, руководители летают в командировки бизнес-классом, а премию урезали или заморозили, то люди будут считать, что их обманули.

4. Вовлечение – привлечь к решениям, сообщать об успехах

Верно: анонсировать антикризисный план, предложить участие в решениях по направлениям деятельности, сообщать об успехах.

Информирование нужно обязательно. Сообщать нужно хорошее, чтобы было понятно, что ситуация конечна.

Неверно: оставить персонал без информирования об изменении ситуации в компании.

5. Позитивный заряд – сделать прогноз на улучшение

Верно: определить и довести условия, при которых выплаты премии или повышения окладов снова начнутся в каком-либо размере.

При такой-то выручке или при таком-то портфеле заказов мы снова сможем провести индексацию в таком-то размере. Или выплатим всем разовые премии. Или возобновим премирование по итогам года. 

Тут обещание строится от вашей ситуации и расчетов. 

Неверно: создавать или поддерживать тяжелую атмосферу, угрожать потерей работы несогласным с “заморозкой” зарплаты.

Часто в таких случаях звучит: "скажите спасибо, что вообще есть работа". Это обижает людей, сеет тревогу. Важно не допускать такого, проинструктировать руководителей среднего звена, особенно следить за сложными руководителями.  Не допускать токсичности, сохранять человеческое отношение к людям.

В ситуациях сложной финансовой ситуации в компании важно сохранить рабочий настрой в командах.  Любое изменение в оплате труда важно правильно внедрить. 

Если при изменениях вам нужна экспертная поддержка, обращайтесь в RewardsConsult, мы поможем.