Бригада работников получала деньги за то, что отдыхала

На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Проще говоря - ремонтники. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.
Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.
Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.
Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто?  Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?
  Конечно же секрет есть.

На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Проще говоря - ремонтники. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.

Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.

Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.

Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.

Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?

 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента и в трансформации культуры организации с помощью отказа топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.

Например, таких:
- "люди по своей природе ленивы и без сдельной оплаты работать не будут";
- "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям";
- "решения должны принимать руководители, а рабочие должны их выполнять".

Мы провели более 70 стратегических трансформационных сессий и собрали коллекцию из нескольких десятков любимых российскими предприятиями ограничивающих убеждений, которые не позволяют им расти. При этом для каждой организации они будут свои.

Проблема в том, что без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.

Мыслительные процессы теории ограничений (ТОС) это единственный метод, который помогает найти корневую проблему и прорывное решение именно за счёт выявления ограничивающих убеждений.

Все остальные методики если и приведут к прорывным решениям, то скорее по случайному совпадению. Либо, если ситуация будет очень простая.

А условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям. Ведь наши сегодняшние проблемы - это следствие наших вчерашних решений. Метод ТОС позволит вам создать необходимый новый контекст для развития бизнеса. Этот метод относится к фундаментальным решениям ТОС.

В ТОС есть два вида решений:

1)  Прикладные решения ТОС - это про синхронизацию потока, это решения по управлению производством, запасами, дистрибуцией, проектами, по управлению на основе финансовых показателей ТОС, по разработке предложения ценности.

2) Фундаментальные решения ТОС - это про трансформацию бизнеса - переход на новый качественный уровень (следующий уровень культуры в соответствии со спиральной динамикой).

Интересно какое-то из решений ТОС?
Отправьте заявку в сообщении или по телефону в профиле.
Расскажем подробнее об интересующем вас решении применительно к вашей ситуации.