Адаптация менеджеров по продажам: как лучше построить и на что важно обращать внимание?

Добрый вечер, в нашем отделе продаж у каждого новичка был наставник, который получал за это вознаграждение, чтобы у него была мотивация качественно обучать и это отлично работало, так как сотрудник тратит время и силы, а основную работу никто не отменял, в дальнейшем были сотрудники наставники, которые делали это лучше и уже в дальнейшем они выбирались в учителей для новичков

Алина, добрый день!

Отдел адаптации, по-моему мнению, нужен в крупных компаниях, во всех остальных компаниях это может заменять отдел HR.
Задача отдела адаптации, естественно при помощи руководителя отдела продаж либо руководителя компании, помочь новым менеджерам адаптироваться и выйти на требуемые показатели.

Что рекомендую делать:
Первое, это обучение и стажировка проводится максимально самостоятельно - некая система, которая позволяет самостоятельно изучить и пройти необходимое количество материалов, которые требуются менеджеру для его работы.
Например, создана некая база знаний, которая закрывает 70% или даже больше вопросов требований по менеджеру и обучению. Когда новый менеджер выходит в компанию на стажировочную неделю, он может самостоятельно изучить материалы предоставленные в этой базе знаний. Таким образом, он не требует к себе внимания руководителя отдела продаж.
До тех пор пока он не пройдёт неделю стажировку, он взаимодействует только с HR-специалистом :)
После того как сотрудник прошёл стажировку, сдал необходимые тесты и нормативы, после этого он заслуживает внимания руководителя отдела продаж и тот уже подключается в активную стадию его обучения и вводит в должность.

Стажировочная неделя позволяет: во-первых не отвлекать руководителя отдела продаж, во-вторых, показывает, насколько будущий менеджер в принципе способен обучаться.
Если возникли сомнения по кандидату, что он не способен обучаться, не способен вовремя выполнять задания и делать их качественно, тогда с большой долей вероятности этот сотрудник не сможет стать полноценным менеджером. Его брать не стоит, а тем более тратить на него силы руководителя отдела продаж.

Но эта система будет работать при грамотно выстроенной системе адаптации
Ну, а если компания масштабная, тогда имеет смысл создавать адаптационный отдел, который будет заниматься сотрудниками не только отдела продаж, но и в целом любыми другими кадрами.

Здравствуйте, Алина!

На мой взгляд, лучше если в компании будет создан институт наставничества и действующие опытные сотрудники смогут передавать свой опыт новичкам. Эффективнее, чем нанимать отдельного человека, который, возможно, будет просто теоретиком, а в этом дела самое главное практический опыт и умение и желание им делиться

Я придерживаюсь той точки зрения, что компании должны стремиться к росту производительности труда. А это - не "раздувание" штатов, а наоборот - их сокращение с одновременным ростом выработки на каждого уже имеющегося сотрудника.

В малом и среднем бизнесе точно не нужны никакие отделы адаптации. Во-первых, потому что это дорого для компании. Во-вторых, а чем этот отдел будет заниматься, когда новых менеджеров компания не будет набирать, по любой причине? И кто будет адаптировать самих "адаптаторов"? ;)

Я работал и внутри разных компаний, и извне. От ИП из одного сотрудника, до мегакорпораций в 300 000 сотрудников. Адаптацией новичков в каждом случае занимались непосредственно линейные руководители в связке с HR, где они были.

Еще, возможно, вам для успешной адаптации менеджеров по продажам пригодится мой короткий бесплатный вебинар: https://clck.ru/38briR и запись про системный онбординг из компании "Skyeng" у меня в личке. Обращайтесь!

Алина, приветствую. На моей практики встречала целые адаптационные отделы только в крупных федеральных компаниях, где численность МП более 300-400. Если в компании продающих сотрудников меньше, то необходимости в целом отделе нет. Если все будет четко организовано и регламентировано справится и 1-2 специалиста онбординга, которые находятся в прямом подчинении руководителя службы персонала или HRD. Они же работают в плотной связкой с нанимающими рекрутерами.
Делюсь своим опытом и последовательностью внедрения модели.
1. Создаете матрицу ответственности, где выделяете пункты, за которые отвечает отдельно рекрутер, специалист по адаптации и (важно!) руководитель МП (да, он обязательно должен быть и в этой связке и в матрице ответственности)
2. Разрабатываете или актуализируете имеющийся инструмент фиксации успешной адаптации. У разных компаний называется он по разному (план адаптации/карта ИС и т.д) ключевое тут - включить все этапы адаптации понедельно с расписанными маркерами того, что он должен знать и уметь, какие навыки приобрести, какие результаты показать, какие тесты сдать и т.д.
3. Откатываете этот процесс с помощью действующего рекрутера и делаете вывод нужен вам на данном этапе отдельный специалист или нет, потому что проблематика сложной адаптации лежит в иной плоскости

Алина, добрый день.
Плюсую совет выше: закрепить куратора за каждым новичком и создать индивидуальный план обучения. Предварительно провести тестирование, например в формате практики. Посадить менеджера работать с не самым крупным клиентом, дать ему скрипт, посмотреть на "слабые места" менеджера, поработать в этом направлении.

Алина, Коллеги, доброго времени суток!
Отдел адаптации сложно рассматривать в отрыве от полноценной службы управления персоналом. Но если кратко, то по моему опыту так:
5-й показатель эффективности службы управления персоналом.
Адаптация персонала (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
– повышение производительности труда за счёт быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
– создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
– процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет;
– процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию:
– разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Состоит, как правило из 2- сотрудников: Менеджер по подбору персонала (внешнему и внутреннему); Менеджер по адаптации (функционально управляет Наставниками).
Всем добра и успехов!

Здравствуйте, Алина, коллеги!
Ваш вопрос актуален. Из своего опыта скажу как справлялись с такими задачами.
+ формирование команды отдела продаж делали в тесной связке: рекрутинг+обучение+адаптация менеджеров по продажам и закрепление куратора.
+ Никакого "адаптационного отдела" не делали, а вели нового сотрудника на основе "Индивидуального плана развития".
+ в "индивидуальном плане развития" были указаны все этапы и ответственные кураторы по каждому этапу.
+ возможность оценки на каком этапе проблемы возникают для дальнейшей их проработки
+ по сути ... это некая "проектная группа", учасник котоой отвечал за определённый участок работ.
С уважением, Инесса Шелест

Алина, спасибо Вам за насущный вопрос. Найти таких специалистов крайне непросто, поэтому их адаптация - крайне важна и не только психологическая. Надо же еще соблюсти интересы компании и выставить работнику адекватный чек-лист прохождения срока испытания, ведь мы знаем, что 80% таких работников, срывается именно в первые 3 месяца.