9 фатальных ошибок при построении отдела продаж

В новой статье автор обобщает свой опыт и рассказывает о 9 фатальных ошибках при построении отдела продаж. Он начинает с обсуждения ошибки, когда собственник бизнеса думает, что ему нужны только новые люди, и объясняет, что на самом деле причина может быть в неэффективной бизнес-модели. Он также обсуждает ошибку неправильной оценки рынка и предупреждает о том, что нельзя занять 100% или даже 50% рынка. Прочитайте статью, чтобы избежать этих и других ошибок при построении отдела продаж.
 
 

Некоторое время назад я решил обобщить свой опыт и собрать «коллекцию грабель», на которые обычно наступают собственники бизнеса. В этом разделе приведу топ-лист фатальных ошибок при построении отдела продаж. На самом деле их более пятидесяти, но мы обратимся к наиболее частым и «убийственным» ошибкам. 

Ошибка № 1: «Мне нужны новые люди»
Все проекты нашей компании, связанные с реорганизацией или построением отдела продаж, начинаются со слов собственника: «У нас в бизнесе все отлично, только вот людей бы новых набрать». 

Тогда я задаю вопрос: «Почему у вас самих не получается набрать новых людей?». Как правило, я получаю один из двух вариантов ответа: а) они к нам не приходят;  б) у них не получатся продавать, и мы их увольняем. 

То, что от вас быстро уходят менеджеры или вообще не приходят, это не есть проблема, это всего лишь симптом, и нужно разобраться, в чем его причина. В большинстве случаев причина – это неэффективная, некорректная бизнес-модель, т.е. бизнес, как организм, имеет несколько болезней, а на поверхность всплывают некие симптомы. Нужно быть достаточно опытным и внимательным диагностом, чтобы понять, в чем причина этих болезней и устранить ее. Как правило, за болячкой под названием «не можем набрать персонал» причины скрываются серьезные. 

Во-первых, это может быть не очень эффективная бизнес-модель для текущих условий, например она сложилась пять – семь лет назад, а сейчас уже потеряла свою актуальность. Во-вторых, система управления отделом продаж не вполне эффективна и нуждается в корректировках. В-третьих, система материального вознаграждения не адекватна рыночным условиям. В-четвертых, отсутствует управление отделом продаж, т.е. нет регламентов, чек-листов, стандартов и т.д. 

Менеджеры, которые были наняты давно, работают и получают результаты, но если проанализировать их историю успеха, то выяснится, что они начали получать первый результат спустя три – шесть месяцев с момента прихода, а от нынешних менеджеров результат требуется сразу, в первый месяц. Считается, что раз им досталась по наследству чья-то теплая клиентская база, они решат все связанные с ней вопросы. Это большая иллюзия. Ничего подобного не происходит. Все равно что в бочку с рассолом поместить сладкие ананасы– через неделю они все равно станут солеными. Т.е. нужно убирать рассол. Ошибка, которая называется «Мне нужны новые люди», на самом деле требует корректировки бизнес-модели. 

Если копнуть еще глубже, корректировка бизнес-модели предполагает, что собственник должен пересмотреть набор своих установок по управлению бизнесом: как и куда распределяются денежные потоки, каким образом идет набор персонала, как выстроена система управления. Бизнес, построенный собственником, –проекция его управленческих привычек. Есть такая шутка: спросите у тех, кто был женат два или три раза, какие проблемы были с каждой из жен. Они задумаются и почувствуют себя неловко, потому что проблемы были абсолютно одинаковые, хотя жены были разные. 

Ошибка № 2. Неправильная оценка рынка
Эта ошибка тесно связана с темой планирования. Например, вы по каким-то параметрам оценили рынок. На основе этой оценки набрали отдел продаж из пяти человек. Через месяц база кончается – звонить некому, идти некуда. Получается, вы не просчитали, что эти пять человек имеющуюся в данный момент на рынке клиентскую базу проработают за месяц. Дальше делать нечего, по второму кругу идти рано. Изначально рынок был оценен неправильно.

Даже если вы определили рынок правильно, не стоит думать, что можно занять 100 % и даже 50 % рынка. Как правило, на подходе к 30 % уже возникают серьезные сложности с конкурентами. Они видят вас и начинают демпинговать. Соответственно, ваш прошлый интенсивный рост не может продолжаться такими же темпами. Вы не сможете удваиваться буквально каждый год, как раньше. 

Эта ошибка часто приводит и к другим последствиям. Обычно бизнес развивается эволюционно. Каждый год или даже месяц добавляется по одному менеджеру по продажам. Когда все идет хорошо и собственник видит, что рынок большой, он решает проинвестировать бизнес, взять кредит, купить оборудования на 10 миллионов евро. Потом начинаются проблемы, и он обращается ко мне. В ходе моего аудита обнаруживается, что рынок не на 10 миллионов евро, как думали они, а всего на один – и то, только в случае победы над всеми конкурентами. Поэтому нужно быть очень аккуратным, когда уходите от эволюционной модели развития, т.е. step-by-step, на своих средствах по кусочкам, по частям начинаете вводить инвестиционную модель. Не стоит сразу говорить: «Сейчас пойду и завоюю мир!». Нужно принимать во внимание много факторов, учитывать форс-мажорные ситуации. Например, вы рассчитали все и составили бизнес план, прикинули долю рынка, денежный поток пошел. И вдруг динамика валютного курса изменилась, курс стал другим. Рынок перестроился, а вы не учли этот форс-мажор. Соответственно, все ваши расчеты о том, что вы можете взять с этого рынка 10 миллионов евро, не оправдываются. В новой ситуации вы не можете держать менеджера дольше одного месяца, хотя раньше рассчитывали на три, а на четвертый – получать результат. Все расчеты меняются не в лучшую сторону и отдел продаж становится нежизнеспособным.

Большинство собственников малого и среднего бизнеса – стартаперы, а на стартапе маркетинг не нужен в принципе. Нужно что-то делать и получать результат. Нет необходимости думать о размере рынка и т.д. Как правило, революционные стартаперские проекты выглядят так: «У меня есть железка, я ее купил за 100 тысяч, продам за 200 тысяч. О, продал! Теперь у меня есть две железки по 100 тысяч каждая, пойду продам…». Так они развиваются, маркетинг им не нужен. Модель успеха складывается, но приходит момент, когда они решают от этой революционной модели перейти к инвестиционной.  И поскольку маркетинг им никогда не требовался, его в компании нет, и нужно быть очень осторожным при расчетах – можно сильно просчитаться с размером рынка.

Ошибка № 3. Нет четкого портрета клиента
Эта ошибка является следствием ошибки № 2. Отсутствие четкого портрета клиента влечет за собой череду неприятных последствий. Например, повышенную стоимость привлечения одного клиента. Практически во всех отделах продаж мы начинаем работу с вопроса: «Кто ваш клиент?». Они говорят, например: «Наши клиенты – все, кто пользуется порошковой краской». Собираем клиентскую базу, начинаем звонить и выясняется, что по ряду причин далеко не все, кто использует порошковую краску, являются клиентами этой компании. Часто чтобы найти одного внятного клиента, нужно проработать базу из 200 лидов. Соответственно, это работа, и за нее надо платить. Эти 200 лидов сначала нужно найти, затем прозвонить, потом провести переговоры и на каком-то этапе может обнаружиться, что они в принципе не могут эту краску использовать. А потрачены колоссальные ресурсы. Стоимость лидов в таком случае иногда возрастает в десятки раз. Это первый момент.

Второй момент – стоимость менеджеров по продажам резко возрастает, потому что нужен толковый, быстро соображающий менеджер, который сам может отличить нашего клиента от не нашего. Такие менеджеры есть на рынке, но они дорого стоят. Других менеджеров приходится долгое время учить. Они три месяца вынуждены вникать, пока сами не дойдут, кто клиент, а кто «неклиент». Это как раз то, что отличает опытных менеджеров от начинающих. Опытные уже 100 раз попадали на «неклиента», и могут его распознать на раннем этапе. Неопытные пытаются закрывать всех подряд.

Следующий момент. Поскольку мы не видим портрет клиента, мы не знаем какие у него триггеры, какие личные моменты, т.е. не знаем, за что его цеплять. Соответственно, конверсия очень низкая, и в результате воронка продаж получается чудовищно неэффективной. Перелопатили 1000 лидов, 10 пошли на контакт, и только один был закрыт в сделку. Колоссальный объем работ был проделан ради того, чтобы провести всего одну сделку. Собственники бизнеса платят менеджерам не за результат – их затраты привязаны к месяцу, они платят за отсиженные часы, т.е. за количество отработанного времени. Таким менеджерам выгоднее дольше находить клиента. 

На самом деле вместо того, чтобы перелопачивать 100 клиентов, достаточно было найти 20, быстро их обзвонить, и через неделю появилось бы пять потенциальных лидов. Нежелание четко описывать портрет клиента приводит к такой установке в голове: «В нашем бизнесе требуется три месяца, чтобы менеджер вышел на первую продажу». Ничего подобного. Во всех проектах, где мы сначала рисуем портрет клиента, делаем быстрый сбор базы, так называемый турболидген, и быстрый прозвон клиентов, продажи начинаются уже в первый месяц. Установка на три месяца заложена в модели успеха собственника. Эта модель: делать-делать-делать. Ее нужно корректировать. Создание портрета клиента потребует немного аналитики и знаний инструментов маркетинга.

Ошибка № 4. «Голубая мечта» собственника
Эта мечта такая: вот сейчас найму толкового менеджера, отойду от дел и поеду загорать. Очень много людей попадались в эту ловушку. Суть ее очень проста. Если бизнес построен по принципу дойной коровы, т.е. это бизнес, который должен постоянно приносить доход, и вы не собираетесь его продавать, вам нужно подумать о том, чтобы встроить в модель управления какой-нибудь «антиугонный элемент». Иначе ваш бизнес сможет увести управляющий или менеджеры по продажам. 

Конечно, вы можете построить бизнес чужими руками, но я обычно это сравниваю с рождением ребенка. Вы должны участвовать в процессе зачатия, чтобы ребенок был вашим, унаследовал ваши привычки и особенности. Если вас нет в процессе, ребенок вашим не будет. То же самое и с бизнесом. Будет ли такой бизнес вам подчиняться? Большой вопрос. Если он сделан не на вашем генофонде и не под ваши стандарты, это точно не модель бизнеса «дойная корова», а как вариант, бизнес на продажу. 

Собственник бизнеса, который в нем 15-20 лет, больше всех знает про этот бизнес. Когда он хочет найти постороннего человека, который за два-три месяца эту модель сделает лучше это уже выглядит нелогично. Еще стоит учесть, что большинство работающих по найму не привыкли брать на себя ответственность. Фактически им нужен партнер из другого бизнеса, который эту ответственность за результат возьмет на себя. Этот вариант заканчивается тем, что талантливый руководитель отдела продаж уходит и забирает с собой весь отдел, бухгалтерию, логистику и открывает конкурирующий бизнес.

Ошибка № 5. «Мне нужен результат»
Фраза «мне нужен результат» очень часто звучит из уст собственника бизнеса с пояснением, что все остальное его не волнует. Я же считаю так: давайте посмотрим на спорт высших достижений. Вот где нужен результат. Там если вы номер один, то получаете все. Если номер два, о вас никто не вспомнит после соревнований. Казалось бы, там все ориентированы на результат, но если посмотреть дневники тренировок профессиональных спортсменов, окажется, что они сфокусированы на процессах. Даже у них все крутится вокруг тщательной организации всего: тренировок, питания, восстановления. То же самое и в бизнесе: если вы хотите получать супер-результат, вам нужно очень тщательно фокусироваться на процессах. Понимать, как, где и откуда берутся лиды для вашего бизнеса, сколько они стоят, что с ними происходит, как вы их обрабатываете, какая степень удовлетворенности клиентов, т.е. какая часть клиентов потом возвращается и т.д. Есть масса бизнес-процессов, которые вы должны контролировать, и толькоэто обеспечит высокий результат.

Как правило, «мне нужен результат» говорят люди-доминанты, которые в силу своей природы ориентированы на этот самый результат. Их любимая фраза: «Вижу цель, не вижу препятствий». Из-за этого бизнес становится похож на бег по граблям. Это происходит до тех пор, пока препятствие не будет преодолено. Людям с таким психотипом нужен в тандеме человек типа «администратор», который скажет, над какими компонентами нужно работать. 

Когда мы начинаем менять бизнес, наша цель – встроить новые привычки. Они запускают новые процессы, которые неизбежно приводят к результатам. Например, мы встроили привычку каждый день собирать лиды, новых клиентов, а потом отпустили этот проект на год и больше не работаем над ним. Спустя год в продажах по-прежнему на 50 % выше прежнего уровня. Единственная встроенная привычка обеспечивает такой прирост на протяжении года. Должен быть баланс результата и процесса, но сфокусироваться нужно на том, чтобы встраивались новые привычки, которые меняют результат.

Ошибка № 6. Отсутствие «команды перемен»
Одиночество собственника бизнеса и отсутствие «команды перемен» – тоже распространенная ошибка. Очень часто, начиная проект, я вижу, что в коллективе не на кого опереться. Собственник бизнеса вроде бы понимает, что нужно делать, но у него нет людей, на которых можно опереться, и их приходится набирать. Зачастую борьба собственника с уже сложившимся персоналом напоминает войну Дон Кихота с ветряными мельницами. Ничего не получается, потому что нет команды и понимания, где ее взять. Для того чтобы поднять бизнес на следующий этап, нужна «команда перемен», которая будет следовать новой концепции управления бизнесом.

Ошибка № 7. Нет стратегии развития
Зачастую собственник бизнеса говорит: «Может разогнать этот отдел продаж, который не выполняет план?». Эту стратегию я называю: «Мы старый мир до основания разрушим, мы новый мир построим». Но прежде чем сносить, нужно из старого отдела продаж выжать все, что можно. Там наверняка есть работающие элементы. Шаг за шагом, по кирпичику мы будем вытаскивать из старого отдела продаж ненужные элементы, чтобы потом вокруг него построить новый. Снести все в одночасье под ключ – точно не умно, потому что незачем резать курицу, которая несет золотые яйца. Да, может быть, яйца мелковаты, но результаты есть. Мы в своей стратегии прописываем, как, что и зачем будем делать, чтобы сначала получить результат от существующего отдела продаж. Потом плавно или рывками, неважно, выводим то полезное и ценное, что есть в отделе продаж, на новый уровень, усиляем отдел новыми людьми. Они обязательно нужны. Новые люди должны использоваться как драйверы роста, вытаскивать имеющийся отдел продаж на новый уровень. 

Ошибка № 8. Нет видения точки «B»
Зачастую в процессе перестроения отдела продаж собственник бизнеса чувствует, что что-то не так, но понимания, в какую точку он должен прийти через год, нет.

Эта точка должна иметь вполне четкие показатели. Во-первых, финансовые показатели по выручке и по прибыли. Во-вторых, понимание того, какая воронка продаж должна быть под эти финансовые показатели. В-третьих, какие должны быть бизнес-процессы. В-четвертых, сколько лидов нужно находить, чтобы обеспечивать пять – десять миллионов чистой прибыли в месяц, какая при этом должна быть выручка, какая конверсия…

Отличительная черта лидера – это видение. Собственник в мельчайших деталях должен видеть свой бизнес и его стратегию развития. Например, сколько человек должно быть в офисе. Часто выходит, что для требуемых финансовых показателей нужно, например, 15 менеджеров по продажам, но офис может вместить только пять. Получается, что одним из условий получения запланированного результата является переезд в новый офис. Картина будущего должна быть в нескольких разрезах: макроразрезе, мезоразрезе, микроразрезе. Необходимо понимание того, как менеджеры будут общаться с клиентом, как нужно руководить отделом продаж, какая будет CRM, нормативы. Все это должно быть в виде четкой картинки у собственника бизнеса, чтобы он понял, когда все сделано, и можно двигаться дальше. 

Как правило, с видением у собственника бизнеса все хорошо, только он не знает, куда смотреть. В большинстве случаев собственники малого и среднего бизнеса смотрят под ноги. Они идут от песочницы и смотрят вниз. Если направить их взгляд на рынок, они станут успешными. 

Ошибка № 9. «Надо больше работать»
На самом деле это проблема стеклянного потолка. Она заключается в том, что чем больше вы делаете, тем хуже результаты. Да, можно прилагать больше усилий, оставаться после рабочего дня, повышать интенсивность работы – это даст результат лучше на 20 %. Это потолок. Объясню на примере спорта. Если вы будете больше играть в футбол или больше подтягиваться, это даст результат. Но через какое-то время вы переходите в состояние, лучше которого получить не можете. Вы усовершенствовали свои умения на 20 % или даже на 50 %, но это все. В бизнесе то же самое. Система адаптируется к этой нагрузке и не пускает дальше по определенным причинам. Нужно что-то изменить в самом процессе. Не количественно больше работать, а качественно совершенствоваться. Нужен квантовый скачок, переход на новый уровень, принципиальные изменения. Где эти изменения можно сделать?

Во-первых, когда мы драйвим новый отдел продаж, мы запускаем новые каналы лидогенерации. Например, в некоторых отделах продаж мы нескольких сотрудников из исходящего холодного прозвона перевели на входящий трафик. При этом бизнес-процессы резко изменились, роль CRM возросла. IP-телефония, CRM и лиды с сайта автоматически идут в «Битрикс». Можно догадаться какого уровня должен быть руководитель отдела продаж, чтобы рулить CRM. Если раньше он только отчитывался раз в неделю о приходах, то сейчас сидит в «Битриксе» и смотрит, кому какой лид пошел, и говорит: «Нам бы вот этот бизнес-процесс надстроить». Он занимается тем, что автоматизирует бизнес-процессы. Бизнес вышел на совершенно новый уровень. Как говорил Стив Джобс: «Работать нужно не 24 часа в сутки, работать нужно головой». 

Если на эти 9 ошибок указать собственнику бизнеса, он их охотно примет. Нужно зеркало или запись, потому что, когда ты что-то делаешь, ты себя не видишь со стороны. Если собственнику показать эту запись, он не воспримет ее в штыки, а согласится работать над ошибками. 

На самом деле частотных ошибок при построении отдела продаж около 50. Я разделил их на три блока:

Стратегические: делают в проект по перестроению отдела продаж принципе невозможным;
Тактические: затягивают процесс построения отдела продаж;
Оперативные: мешают построению отдела продаж.