Шесть шагов формирования эффективного кадрового резерва в компании, как избежать ошибок.

Коллеги, всем доброго времени суток!

В процессе работы в различных компаниях и взаимодействия с разными клиентами я часто сталкиваюсь с выражениями «необходимо формировать кадровый резерв» или «нужно работать с кадровым резервом». Однако, при более глубоком изучении вопроса или попытках выяснить детали у менеджмента, становится очевидно, что это понятие остается весьма расплывчатым и неопределённым. Для одних это просто список сотрудников, которые считаются успешными (по каким-то неясным критериям), для других — это определение «хороший парень, давно у нас работает, заслужил повышение», а для некоторых - вовсе стопка резюме кандидатов, которые произвели положительное впечатление, но не были трудоустроены из-за отсутствия вакансий. На самом деле, далеко не каждый руководитель осознаёт, что именно означает это понятие и тем более, как эффективно управлять им.

А в итоге что? Мы имеем формальное выполнение HR-процедуры "для галочки", не имеющей реальной ценности, и идущей в параллель с бизнес-стратегией и кадровыми потребностями.

Подобные подходы не только не приносят отдачи, но и могут демотивировать сотрудников, создавая нереалистичные ожидания карьерного роста.

И так: что такое кадровый резерв и почему он важен и нужен любой компании?

Кадровый резерв это не просто список потенциальных кандидатов на повышение, это актив компании, структурированная система выявления, развития и удержания сотрудников с высоким потенциалом в организации.

Формирование кадрового резерва — не разовая акция, а непрерывная работа. А еще лучший способ получить лояльную и высококвалифицированную команду, существенно снизить риски и издержки (взять хотя-бысрок закрытия вакансий и адаптацию новых сотрудников), укрепить корпоративную культуру, сохранить преемственность системы управления, быстро адаптироваться к изменениям и иметь стабильную кадровую ситуацию и непрерывные рабочие процессы.

Конечно, формирование эффективного кадрового резерва не простая задача, требующая знаний, вовлеченности и наличия ресурсов.

С чего же стоит начать?

Во-первых: нужно понимать сколько и каких сотрудников понадобится компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, каким образом и по каким критериям вы будете их отбирать. Так же необходима модель компетенцийдля различных функциональных направлений и уровней.

Что поможет: Стратегические сессии с Топ-менеджментом, HR-аналитика и прогнозирование кадровых потребностей, обзор лучших практик отрасли, понимание демографической картины рынка труда и трендов.

Во-вторых: Необходимпостоянный приток высокопотенциальных сотрудников в кадровый резерв из различных источников. На первом этапе мы определились по каким параметрам распознаватьсотрудников с высоким потенциалом, теперь понадобится это систематизировать и внедрить. Также нужно разработать программу привлечения талантов с рынка и объективную оценку потенциала кандидатов. Сформировать кросс функциональные комитеты, принимающие решение по отбору в кадровый резерв.

Что поможет: регулярные оценки эффективности и потенциала, уровня знаний и навыков, ассессмент-центры и тестирование, партнерства с ВУЗами и СУЗами. Системы ИИдля анализа данных о сотрудниках и выявления скрытых талантов, которые могли быть упущены при традиционных методах оценки.

В-третьих:  категоризируем пул талантовраспределяем ресурсы компании (инвестиций в развитие талантов) между различными категориями с учетом их ценности и потенциала.

Что поможет: матрица управления талантами, индивидуальные дорожные карты развития, аналитика ROI на инвестиции в разные категории талантов.

В-четвертых: внедряем принцип 70-20-10 (70% развития человек получает из реального опыта в процессе работы, 20% — от взаимодействия с коллегами и 10% — от образовательных мероприятий) развиваем систему стретч-заданий (не входящих в зону ответственности и компетенции),и культуру постоянного обучения. Тем самым, ускоряем развитие сотрудников резерва, формируем у них разносторонние компетенции и готовность к принятию более сложных задач и ответственности.

Что поможет: Кросс-функциональные проекты, программы менторинга, наставничества, ротация и временные назначения, корпоративные университеты и образовательные платформы и. пр.

Пятое:  создаем индивидуальные системы мотивации, регулярно даем обратную связь, создаем сообщества талантов внутри компании, выявляем риски раннего ухода. Тем самым формируем высокий уровень вовлеченности и лояльности сотрудников кадрового резерва и снижение текучести.

Что поможет: Индивидуальные бенефиты, публичное признание и награждение, встречи с топ-менеджментом, специальные мероприятия для сотрудников кадрового резерва и пр.

Финальный этап. Создаем непрерывно развивающуюся и адаптивную к бизнес-среде систему управления талантами, а именно:разрабатываем систему метрик эффективности кадрового резерва, регулярно анализируем и корректируем процессы управления талантами, постоянно экспериментируем и внедряем инновации, работаем с обратной связью.

Что поможет: дашборды и HR-аналитика, регулярные обзоры эффективности кадрового резерва, A/B тестирование новых подходов к развитию талантов, опросы и фокус группы, обзор лучших практик отрасли.

Важно:

• ориентироваться в первую очередь настратегические приоритеты бизнеса
• критерии отбора и развития талантов должны быть понятны и справедливы для всех сотрудников
• система должна быть адаптивной к изменениям внешней среды и внутренним трансформациям
• линейные менеджеры и руководители должны понимать важность кадрового резерва для организации и принимать активное участие в управлении талантами

В современных условиях высокой неопределенности и постоянных изменений формирование кадрового резерва и эффективное управление им, значительно облегчает жизнь организации в долгосрочной перспективе.

И кстати,по данным исследования McKinsey, компании с развитыми программами кадрового резерва демонстрируют на 22% более высокие показатели рентабельности по сравнению с теми, кто не уделяет этому вопросу должного внимания.