10 инструментов для эффективности руководителя отдела продаж

Какая главная задача РОПа в вашей компании?
Мы в своем бизнесе определили, что главная задача нашего РОПа заключается в том, чтобы помогать менеджерам по продажам достигать плановых показателей. По-другому мы называем это «управленческим обслуживанием» подчинённых.
Да, именно так! Управленческое обслуживание – это создание таких условий, при которых каждый менеджер отдела продаж увеличит свою эффективность в несколько раз.
Для этого мы внедрили в практику управления несколько обязательных инструментов. 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

10 инструментов для РОПа

Инструмент 1. «Оперативка»

В нашем бизнесе цикл сделки в среднем занимает один месяц. Поэтому для нас очень важно проводить ежедневные собрания с менеджерами, так как каждый рабочий день – это 5% плана продаж. Ежедневные встречи наш «идеальный РОП» проводит в течение 15-30 минут с целью «взбодрить» команду менеджеров по продажам, установить приоритеты на сегодняшний день, снять возражения и сопротивления, ответить на вопросы.  При надлежащей подготовке РОПа к собранию этого времени вполне достаточно. Ежедневную оперативку наш РОП начинает с обсуждения предыдущего дня и планов на текущий день. Это сильно заряжает всю sales-команду, что положительно сказывается на результатах. 

Инструмент 2. Индивидуальный коучинг

В нашем отделе продаж десять человек. С каждым продавцом РОП встречается индивидуально один раз в две недели. На индивидуальной встрече руководитель обсуждает с менеджером текущие дела, выявляет трудности и наоборот, достижения, которыми менеджер готов поделиться с командой. Цель данной встречи – заблаговременно выявить снижение мотивации и трудности в работе, которые менеджер может не озвучить на общем собрании. 

Подобные встречи РОП проводит в неформальной обстановке с каждым менеджером поочерёдно, за чашкой кофе или, обедая вместе с менеджером. Встречи проводятся с каждым менеджером по очереди, что позволяет руководителю поддерживать атмосферу равных возможностей, держать оптимальную дистанцию с каждым сотрудником, соблюдая баланс между личными и деловыми отношениями. 

Инструмент 3. Case-study

Инструмент case-study (метод ситуационных заданий) мы используем для «прокачки» навыков продавцов. В формате деловых игр мы разыгрываем ситуации, максимально приближенные к реальным. Например, проведение сложных переговоров по расширению ассортимента или отработке возражений клиентов и т.д. О данном методе я писала в статье ранее. Метод неоднократно доказал свою эффективность. Благодаря подобным репетициям будущих переговоров, встречи с клиентами проходят более продуктивно. Ситуационные задания можно отрабатывать и виде поединков. Для этого мы объединяем менеджеров в тройки, каждому отводя одну из трёх ролей поочерёдно: ЛПР (лицо, принимающее решение), менеджер по продажам и наблюдатель. Это позволяет каждому продавцу и побыть в «шкуре» клиента, и посмотреть на ситуацию со стороны, и прокачать собственные навыки. 

Инструмент 4. Полевые визиты

Совместные полевые визиты РОПа с менеджерами – важнейший инструмент обучения и развития. При проведении совместных визитов к клиенту РОП внимательно наблюдает за переговорным процессом, но не вмешивается. Только в крайнем случае, при возникновении риска срыва переговоров, РОП может взять инициативу в свои руки. По окончании визита РОП предлагает менеджеру обсудить итоги переговоров, оценить свои действия, проанализировать результаты. После этого РОП даёт собственную оценку произошедшему, предоставляя конструктивную обратную связь. 

В помощь РОПу мы разработали перечень некоторых вопросов, которые позволяют обсудить итоги совместного визита и провести «работу над ошибками». Вот примеры подобных вопросов:

•          Чего я хотел добиться на встрече с клиентом?

•          Что я знал о клиенте и ситуации?

•          Как я планировал использовать это знание на встрече?

•          Почему это должно было сработать?

•          Какой реакции я ждал от клиента?

•          Как повёл себя клиент?

•          Какие эмоции я испытал?

•          Как я повёл себя в этой ситуации?

•          Чему меня научила эта ситуация?

•          Как я смогу использовать этот опыт?

Инструмент 5. Отчётность

Мы выделили важные для нашего бизнеса отчеты:

·         отчёт по продвижению клиентов по воронке продаж 

·         отчёт по сделкам в разрезе групп клиентов

·         отчёт по провальным сделкам

·         отчёт по новым лидам

·         отчёт по новым сделкам

Каждый отчёт включает сравнение плана с фактом.  По каждому параметру отчёта РОП анализирует причины отклонений. Например, отчёт по продвижению клиентов по воронке продаж позволяет своевременно выявить трудности, препятствующие выполнению плана. Отчёт по новым лидам и новым сделкам позволяет определить необходимые процедуры контроля для перевода лида в нового клиента, а нового клиента в постоянного. Отчёт по провальным сделкам позволяет провести анализ причин, из-за которых сделка не состоялась. Анализ отчётов позволяет РОПу сконцентрироваться на ключевых показателях и контролировать не только результат, но и процесс достижения результата.  

Инструмент 6. Приём отчёта 

Система отчётности, которую мы внедрили, включает не только виды отчётов, но и механизм их анализа и утверждения. РОП не просто собирает статистику и контролирует результат, но и в обязательном порядке обсуждает с каждым менеджером процесс достижения результата. Отчёт обсуждается с каждым менеджером на общем собрании или индивидуально.  Это  позволяет выделить лучшие практики и проанализировать причины наименее успешных ситуаций. 

Инструмент 7. Обсуждение лучших практик

Для обмена опытом, обсуждения лучших практик и совместной выработки решений РОП регулярно проводит специальные собрания. Для этого РОП заранее просит выступить в роли спикеров менеджеров, которым удалось заключить сложную сделку или привлечь к сотрудничеству клиента, ранее казавшегося недоступным. На этих собраниях коллеги делятся своими инсайтами, анализируют свой опыт и опыт коллег. Все это создает атмосферу сотрудничества, что очень важно в ситуации, когда каждый менеджер ориентирован на личный план, но, при этом, причастен к общим результатам компании. Ну и, конечно, подобные обсуждения очень полезны для обучения и развития. 

Инструмент № 8. Совершенствование бизнес-процессов

Мы взяли за правило регулярно обсуждать предложения по изменению бизнес-процессов, связанных с продажами или обслуживанием клиентов. В современных реалиях, когда всё очень быстро меняется, нам важно реагировать на запросы клиентов и достижения конкурентов. Поэтому периодически на собрания отдела продаж приглашаются коллеги из других отделов для обсуждения способов улучшения или изменения бизнес-процессов. Совместный конструктивный диалог позволяет найти баланс между возможностями и ограничениями бизнеса, предотвратить конфликты между подразделениями и повысить качество сервиса. 

Инструмент № 9. Апгрейд конкурентных преимуществ 

Конкурентные преимущества не могут быть вечными. То, что вчера обеспечивало нам успех, сегодня может быть скопировано конкурентами или не востребовано клиентами. Поэтому нам важно осуществлять регулярный апгрейд конкурентных преимуществ. Для этого РОП контролирует сбор информации о конкурентах. Менеджеры по продажам являются получателями ценных данных непосредственно из уст клиентов. Эту информацию они обязаны регулярно собирать, передавать руководителю. РОП инициирует совместные встречи с отделом маркетинга для того, чтобы переформатировать конкурентные преимущества или даже изменить позиционирование. 

Инструмент № 10. Подведение итогов и мотивация

Ну и, разумеется, важнейшим инструментом является поощрение достижений. В конце каждого месяца РОП обязательно проводит собрание для подведения итогов. На этом собрании он отмечает достижения каждого менеджера. Похвала и признание достижений являются прекрасным мотиватором. Кроме этого, в течение месяца для стимулирования активности менеджеров РОП использует дополнительные инструменты мотивации. Один из них мы назвали «спринт». Например, нам необходимо достичь какой-либо краткосрочной цели, например, увеличить продажи по какой-либо товарной группе. Для ориентации менеджеров на этот результат объявляется специальный конкурс. Кто больше продаст, то получит приз. Этот инструмент работает даже если в качестве поощрения служит корзина фруктов или набор шоколадных конфет. 

Введённые нами инструменты обеспечили баланс между контролем со стороны РОПа и инициативой менеджеров отдела продаж. После ввода в практику управления этих инструментов мы отметили, что наши менеджеры выросли профессионально, усилилась их мотивация, увеличилось количество выигранных сложных переговоров. Разумеется, всё это отразилось и на выполнении плановых показателей.