Жизненные циклы организации по Адизесу (конспект лекции)

Конспект будет инетересен:

• тем, кто интересуется взглядами и подходами И.Адизеса
• руководителям
• консультантам
• HR специалистам

Организации точно так же как живые организмы имеют свои жизненные циклы. Они рождаются, растут и развиваются, а если их руководство не знает, что делать дальше, проблемы накапливаются, дезинтеграция нарастает — компании стареют и умирают.
Жизнь организации, как и леса, можно продлить очень долго, если своевременно и точно диагностировать и решить проблемы.

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

На разных этапах жизненного цикла организации доминируют разные функции, или роли, («витамины»).

На каждой стадии цикла существуют свои «нормальные проблемы» — это особенности поведения организации на данном этапе, не более чем, опять же, болезни роста. А вот «аномальные» проблемы угрожают самому существованию компании: создают кризисы, которые организация может и не пережить.

Соответственно, и методы лечения «болезни» на разных этапах очень разные. 

УХАЖИВАНИЕ

При зарождении организации на этапе #УХАЖИВАНИЕ самой важной оказывается функция предпринимательства E. Она распознает в настоящем ростки будущего, будущих потребностей клиентов, обеспечивает проактивность (взгляд в будущее) и готовность идти на риск. Остальные «витамины» тоже нужны, они обеспечивают реальную проверку жизнеспособности предпринимательской функции Е. «Нормальное ухаживание» описывается формулой paEi, а «аномальное» - 00E0. В формуле 00E0 организация не проходит проверку реальностью, т. е. у ее основателя, нет ответов на жизненно важные вопросы:

• «Что мы собираемся делать?» — это P (Р – производство результатов; краткосрочная эффективность))
• «Как мы собираемся это делать?» — A (А- администрирование; краткосрочная эффективность)
•  «Кто и с кем будет это делать?» — I (I – интеграция; долгосрочная эффективность)

Без этих ответов переход от романтических мечтаний к реальным делам оказывается невозможным. Ухаживание вырождается в Увлечение, стартап гибнет. Кстати, 80% стартапов гибнет именно на этой стадии и именно по этим причинам. 

МЛАДЕНЧЕСТВО

На следующем этапе - #Младенчество - доминирующей становится производственная функция P. Внимание переключается на вопрос «А что теперь?». Функция предпринимателя Е должна немного ослабнуть, уступить, и вся энергия тратится на проверку жизнеспособности видения будущего, идеи и проверку реальными продажами. Собственник как бы говорит: «Я не хочу больше идей. Дайте мне результаты здесь и сейчас». Отсюда стремление к количественным показателям в ущерб процессу, и организация должна обеспечить тот результат, ради которого создавалась. Если не обеспечит, она умирает. 

ДАВАЙ - ДАВАЙ

На следующий этап Давай-давай компания переходит, наработав стабильную клиентскую базу с растущими повторными покупками. Растут продажи, растет число сотрудников, появляются ресурсы для освоения новых продуктов и рынков. Хорошо развив производственную функцию, компания снова усиливает предпринимательскую. Время рассматривать новые идеи, строить новые планы. Приходит время культуры, выражаемой формулой PaEi. Главные вопросы — «Что и почему мы делаем?», нацеленность на достижение и краткосрочных, и долгосрочных результатов, баланс этих конфликтующих между собой функций. Если этого не происходит, менеджмент не осваивает это сочетаний конфликтующих функций P и E, — организация может навечно застрять в Младенчестве, заботясь о выживании.

ЮНОСТЬ

Перейти на следующий этап #Юность организации смогут только, если начнут налаживать планирование и организационный порядок, развивать административную функцию A, или, иначе говоря, регулярный менеджмент. Организация смещает фокус вопросов с «Что?» и «Когда?» на вопрос «Как?», вместо вопроса «Что еще сделать?» главным становится «Что делать не нужно?». Формула этого этапа доминирования — PAei. Или другой вариант pAEi. Руководству приходится делать выбор: будет ли оно управлять дальнейшими событиями, или события начнут управлять ими. Если на предыдущих этапах организации было достаточно таланта основателя-предпринимателя, то теперь успех приходит к тем, кто обладает железной самодисциплиной. Эта дисциплина нужна прежде всего основателю, чтобы самого себя заставить отступить в сторону, отдать часть полномочий. Юность — время проверки и отбора. Одни процветают, но другие едва сводят концы с концами. На переходе к этапу Юность организацию ждет очень большая проблема — кризис управления, или «ловушка основателя». По данным исследований в «ловушке основателя» находятся порядка 90 % российских частных компаний, созданных с нуля.

Как организации туда попадают? На этапе «Давай-давай» организация быстро растет, развивается во многих направлениях, демонстрирует интуицию, гибкость, а из-за того, что все полномочия и власть в руках основателя, — он их держит и никому не передает, — правила и нормы, если они есть (даже если они есть), постоянно нарушаются. Административная функция A развита еще слабо, не хватает порядка, организационной структуры, которая вокруг доверенных людей, друзей, родственников основателя, а не вокруг задач, требующих решения. При этом основатель может переоценить свои ресурсы, допустить перерасход из-за слабого на этом этапе контроля. Но главная причина в том, что и предпринимательская, и административная функции сами по себе - антагонисты и закономерно порождают очень серьезный позиционный конфликт их носителей (людей, выполняющих эти функции в организации).

Предприниматель в силу своей природы новатора и творца постоянно ищет новые возможности для роста бизнеса: меняет приоритеты, меняет правила и порождает риски. Для администратора, приглашенного предпринимателем упорядочивать все, деятельность организации нужно налаживать по правилам: системно строить регулярный менеджмент, снижать риски, и, соответственно, деятельность предпринимателя становится проблемой. Но при этом предприниматель в соответствии со своей природой предпочитает создавать организации, а не управлять ими. Он предпочитает инновации, а не функционирование, текучку. Столкнувшись с этими трудностями кризиса управления, предприниматель вполне может предпочесть покинуть организацию и начать новое дело. Идеальный вариант разрешения этого конфликта — это отход основателя от оперативного руководства с сохранением функций стратегического управления и контроля. В западной управленческой культуре это норма. В российской же практике этот конфликт часто переходит в долгую позиционную борьбу с периодической заменой менеджеров или наоборот — временным, а то и полным устранением или уходом основателя, предпринимателя. Если основатель компании, а затем и другие люди предпринимательского стиля покидают организацию, начинается ее преждевременное старение, бюрократизация, бизнес стагнирует.

Мечта любого предпринимателя — это этапы расцвета и стабилизация бизнеса. На этих этапах самые высокие показатели прибыльности, высоки шансы перейти на следующую весовую категорию, от малого к среднему, а потом уже и в крупный бизнес. Для большинства собственников компаний, сидящих в «ловушке основателя» эти шансы закрыты без помощи внешних 

консультантов. Основная задача консалтинга— это перевод компании с этапа Давай-давай на этап Юность. То есть от предпринимательского управления, всё в руках, к профессиональному менеджменту, делегирование, путем развития административной функции A с помощью интеграции I.

Этап «Расцвет». Формула этого этапа PAEI. Все функции организации высоко развиты и гармонично сочетаются. Ключевое значение приобретает функция интеграции I, которая раньше была подчиненной.

Для этапа «Расцвет» характерна сильная организационная культура, ориентированная на взаимодействие людей, на их интересы, на объединение полномочий, власти и влияния, единства внешней и внутренней среды организации. В результате организация ориентирована на быстрый рост и высокую прибыль. Однако на кривой жизненного цикла Адизес разместил ее не на верхушке, а несколько раньше. По его мнению, эта кривая отражает динамику жизнеспособности, а именно способность организации быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Он считает, что это инерция функции и предпринимательства. Когда она созревает, то постепенно портится.

Состояние расцвета не стабильно, оно требует мониторинга, корректировки и постоянного внимания. Этап стабилизации следующий и последующее старение — это следствие ослабления предпринимательской функции.

Этап «Старение». Компания успешна, перестает концентрироваться на гибкости и поиске новых возможностей. Компания больше ориентирована на своих сотрудников, клиенты постепенно отходят в сторону, внимание к ним сокращается. Процесс взаимодействия становится важнее, чем результат и клиенты. У старения организации довольно много симптомов.

Над экономическими интересами превалируют некие государственные интересы, а то и социальные, то есть внутренние самой организации. Ослабление предпринимательской функции, направленное на долгосрочную результативность, неизбежно тянет за собой и ослабление результативности краткосрочной P. Потому что чем хуже в компании понимают меняющиеся потребности клиентов, тем хуже продажи. Но проявляется это не сразу. Формула этапа аристократии — это доминирование функции администрации A и интеграции I. Вместо вопросов «Что?» и «Почему?» главным становится вопрос «Как?». Снижается функциональность, важнее уже не содержание деятельности, а ее форма и ритуалы (как люди говорят, как строят отношения, дресс-код, интерьеры). Компания капитализирует свои прошлые достижения, доминируют  внешние показатели и безопасность. Деньги есть, инвестиций нет, потому что никто из топ-менеджеров компании не хочет брать на себя риски.

Следующий этап - Салем-Сити» (ранняя бюрократизация). Признаки: падение продаж, потеря доли рынка. Начинаются поиски виноватых. Доминирование администраторов предопределяет поиск простых решений, краткострочных, сиюминутных. Самое простое — нанять нового руководителя, ничего не меняя в компании. Когда это не помогает, начинается следующий этап — охота на ведьм. Реальные проблемы — это неспособность компании адаптироваться к изменениям, продукция устаревшая и обычно дорогая. Крайними назначают людей, ответственных за функцию предпринимательства, которые как раз жизненно очень важны в компании именно на этом этапе. В итоге увольняют маркетологов, исследователей, проектировщиков новых продуктов, и после уничтожения предпринимательской функции смерть компании становится уже просто неотвратимой.

Этап бюрократизации предшествуют банкротству. Организации уже не эффективны, деятельность формальна, люди работают ради спокойствия, а не ради результатов, которые уже и не оцениваются. Существование таких компаний продлевается только за счет внешней финансовой поддержки, обычно государственной, чаще всего под лозунгом сохранения рабочих мест. Однако такие организации становятся подобными раковой опухоли, они разрастаются, тянут на себя ресурсы, которые могли бы пойти на поддержку стартапов, молодых, растущих организаций.