Вопрос к рекрутерам со стажем по теме рисков на этапе адаптации кандидатов

Добрый день, Андрей. На этапе перед подписанием договора о поиске сотрудника всегда делаю подробный скрин корпоративной культуры компании будущего клиента. И уже понимаю каким образом будет происходить адаптация сотрудника в этой компании. Будет ли он предоставлен сам себе или пройдет полноценный процесс адаптации. Если адаптация в компании отсутствует, предлагаю клиенту помочь в этом вопросе. Тут уже на усмотрение клиента. Хочет - отлично, так как и мне и кандидату будет гораздо легче работать. Не хочет - сокращаю гарантийный период, объясняя риски. Кандидата ищу максимально самостоятельного и адаптивного, чтобы шансы закрепиться в компании у него были выше.

Андрей, добрый день. Если у компании нет адаптации, это не проблема кандидата или рекрутера — это, скорее, управленческая недоработка. Можно сколько угодно винить «слившихся», но на самом деле люди уходят не из-за слабого подбора, а из-за того, что их бросили в холодную воду. И пока собственник этого не поймёт, текучка будет «съедать» любые усилия HR. В таких случаях я всегда стараюсь аккуратно показать руководству: успешный найм без адаптации — это впустую потраченные деньги.

Андрей, приветствую!
Адаптация- продолжение процесса подбора и найма персонала. Если ее нет, это проблема. Тогда работает гарантия по договору и Ваш отчет о проблемах процесса на предприятии/компании. Изложить надо четко и профессионально клиенту, если хотите сотрудничать с ним на долгосрочной основе.

Коллеги, всем добрый день!
Очень важная тема! Я тоже сталкивалась с такой ситуацией: рекрутер делает идеальную работу, кандидат подходит по всем параметрам, проходит собеседование, выходит в компанию — и через пару недель увольняется. Причина простая: отсутствует система адаптации. Его просто бросили в новый коллектив без поддержки, без плана, без понимания, к кому идти с вопросами.
И самое обидное, что вина ложится и на рекрутера тоже — заказчик может сказать: «Вы нам не того нашли». Хотя на самом деле проблема не в подборе, а в том, что компания не создала условия для закрепления сотрудника.
Отказываться от таких заявок не вижу смысла — мы же не можем контролировать все процессы у клиента. Но я считаю важным проговаривать риски. Например, объяснить руководителю, что текучка на этапе испытательного срока обходится дороже, чем минимальная программа адаптации. Даже простая структура — наставник на первую неделю, план задач на месяц, регулярная обратная связь — существенно снижает риски ухода.
Я однажды внедряла для небольшой компании очень простой чек-лист адаптации, буквально на одну страницу. И знаете что? Удержание новичков выросло вдвое. А вложений практически не потребовалось — только внимание и системность.
Так что мой совет: если компания не готова делать «полноценный HR-сопровождаемый онбординг», предложите им хотя бы базовый набор шагов. Это уже снизит риски и поможет сохранить новых сотрудников!

Андрей, добрый день.

Не буду повторять ответы коллег. Добавлю наш способ решать такой вопрос, который позволяет еще потом и программу адаптации взять в свои руки;) мы по договору ведем кандидата на время гарантийного периода, тем самым подсвечиваем им то, что они рассказывают нам, но не рассказывают им. Это позволяет клиенту действительно вовремя реагировать, чтобы сохранять сотрудников.

Андрей, коллеги, здравствуйте!
Полностью согласна, что без продуманной адаптации усилия на подбор могут «обесцениться». Мы тратим много ресурсов на поиск и отбор кандидатов, но если у компании нет понятного плана погружения, нет системы поддержки в первые недели, то даже сильные специалисты часто уходят.

С другой стороны, многое зависит от уровня позиции и самого кандидата. Сильный и мотивированный сотрудник может быть проактивным, сам запросить материалы, познакомиться с коллегами и встроиться в процесс. Но это скорее исключение, чем правило.

Что можно делать в таких случаях:
1.Уточнять на старте у заказчика, каким образом организован этап адаптации. Уже на этом этапе видно, есть ли HR-руководитель, бизнес-партнёр или хотя бы менеджер, отвечающий за онбординг.
2.Проговаривать с собственником/ заказчиком важность адаптации. На языке цифр и рисков рисков: можно вложиться в подбор, но без поддержки сотрудник уйдёт через пару месяцев.
3.Предлагать сопровождение после подбора. Например, фиксировать еженедельно шаги кандидата в адаптации, помогать заказчику видеть, где он застрял. Это мягкая интеграция рекрутёра в процесс, которая помогает обеим сторонам.
4.Смотреть на тип кандидата. Для позиций, где критична самостоятельность, брать людей, которые умеют встроиться даже без структурированной системы.

Что касается идеи «нанять HRG/HRBP» – это уже зона ответственности самой компании. Мы как подрядчики можем обозначить проблему, но инициатива должна исходить от собственника.

Итог: адаптация – не повод отказываться от заявки, если она интересна. Но точно повод обсудить с заказчиком риски и предложить хотя бы минимальное сопровождение.
Так мы сохраняем ценность подбора и повышаем шансы на успешный выход человека в должность.
Спасибо за интересный и актуальный вопрос)

Андрей, добрый вечер. Я на личном опыте могу сказать, что подбирая персонал мы не можем понимать и определять адаптацию заказчика на обьекте в полном обьёме, если она внедрена и встроена грамотная система мотивации то чаще мы закрываем вакансию и на этом нету повторной потребности. Я думаю что вопрос с адаптацией больше связан с вакансиями где имеется частая ротация кадров и она больше связана с линейным персоналом. Вопрос достаточно интересный, я обычно своим заказчикам всегда предлагаю проработать систему адаптации и ввода сотрудника в должность, помогаю её составить, чтобы избежать моментов с тем что кандидат выпадает с должности спустя 2 недели после трудоустройства.

Андрей, добрый день.

Мне всегда помогает проверка до старта. Перед тем как соглашаться на работу по заявке, я всегда смотрю, есть ли у компании система адаптации. Это не обязательно что-то сложное – хотя бы чек-лист на первые 2–4 недели: задачи, ответственный наставник, план встреч с руководителем. Если её нет, я честно обозначаю риски собственнику: «Вы получите сильного кандидата, но без адаптации он может уйти». Потому что воронку собеседований мы закроем, кандидат зайдет, но дальше начинается совсем другая игра.

Если адаптации никакой нет, то до основной услуги я сначала предлагаю компании вариант “лайт”: помочь составить базовый план онбординга, назначить ответственных, показать, какие точки контроля нужны.

Если нет ответственных за стажировку, или/и собственник категорически не готов ничего менять и считает, что «адаптация – это лишнее», то я отказываюсь. Потому что не бывает так, что сотрудник сам встроится в процесс - это игра в рулетку, где ставка почти всегда проигрышная.

Андрей, добрый день! Проблема слива кандидатов почти всегда связана не с подбором, а с отсутствием системы адаптации. Даже опытным специалистам сложно заходить в новую среду: первые 90 дней решают всё, и без поддержки человек быстро принимает решение уйти.
В этой ситуации важно донести до собственника, что подбор закрывает лишь половину задачи. Вторая половина чаще ответственность компании. Без минимальных практик онбординга (наставник, план задач, регулярные встречи) любой нормальный кандидат «сольётся», и это в итоге обходится дороже нового найма.
Оптимальное решение в данном случае предложить помощь: хотя бы базовый чек-лист адаптации, а если компания готова — привлечение HR-generalist/HR-BP. Это позиционирует вас не просто как рекрутёра, а как партнёра, решающего задачу удержания.

Здравствуйте, Андрей!

Понятная ситуация, и, как мы думаем, она знакома многим рекрутерам. Тот случай, когда ты сделал свою работу на 100%, а дальше кандидат "сгорает" из‑за банального отсутствия адаптации или её слабости. Конечно, это обидно и бьёт по репутации и отношениям с клиентом, даже если вина объективно не твоя. В подобных ситуациях мы делаем так: ещё на этапе подписания договора проговариваем с заказчиком тему адаптации что у них есть, как это устроено, кто отвечает, есть ли чек‑лист или план на первые 1–3 месяца. Если видим, что система отсутствует, предлагаем как минимум базовые рекомендации или готовим мини‑гайд по адаптации под их специфику. Иногда это можно оформить как дополнительную услугу — простую, конечно, но очень полезную. Это, так или иначе, помогает и снизить риски, и показать клиенту твою экспертизу шире, чем просто подбор.

Если же компания категорически не готова ничего менять, а текучка на старте системная, то мы не юлим, а честно предупреждаем, что при таких условиях возвраты и сливы будут повторяться, и это не вопрос качества подбора. Иногда лучше отказаться от таких проектов сразу, чем потом решать чужие внутренние проблемы, чего бы не хотелось.