Открылась ключевая позиция, и вопрос сразу раскалывается на 2 лагеря: повышать своего или искать снаружи. Разбираем 4 типа ситуаций, в которых правильный ответ каждый раз разный.
Когда открывается ключевая позиция, у собственника обычно есть 2 инстинктивных ответа. Либо «повысим своего, он заслужил, он знает компанию». Либо «нужен свежий человек снаружи, у своих замылен взгляд».
Оба ответа звучат разумно. И оба неправильны в качестве универсального правила. Потому что решение зависит не от общих принципов, а от типа задачи, которая стоит за позицией.
Я обычно предлагаю клиентам разложить ситуацию на 4 типа. В каждом из них правильный ответ свой.
Первый тип: когда задача, по сути, та же, что решалась раньше, просто в большем масштабе. Компания растёт, нужно больше того же самого, только качественнее и в объёме.
Пример: отдел продаж вырос с 5 до 20 человек. Нужен руководитель, который выстроит систему управления большой командой, но сама модель продаж не меняется.
В этом типе ситуаций внутренний рост почти всегда предпочтительнее. Человек, который знает продукт, знает клиентов, знает команду изнутри, с высокой вероятностью справится с масштабированием быстрее, чем внешний кандидат, которому нужно 3–6 месяцев, чтобы разобраться в контексте.
Риск этого типа - недооценить, что управление 20 людьми требует других навыков, чем управление 5. Здесь важно не просто повысить, а дать поддержку: обучение, наставника, чёткие ожидания на первые месяцы.
Второй тип: когда компании нужна экспертиза, которой физически нет ни у кого внутри. Не «более сильная версия того, что уже есть», а принципиально другое знание.
Пример: компания впервые выходит на экспортные рынки. Нужен человек с опытом международных продаж, знанием регуляторики, языками, сетью контактов. Внутри такого опыта ни у кого нет, просто потому, что компания никогда этим не занималась.
В этом случае внешний найм не альтернатива, а необходимость. Никакое обучение своего сотрудника не заменит опыт, которого физически не существует внутри организации.
Ошибка, которую здесь допускают, это пытаться «дотянуть» своего сотрудника до этой экспертизы через курсы и книги. Это может сработать через 2–3 года. Бизнесу обычно нужен результат раньше.
Третий тип: самый деликатный. Компания понимает, что прежний стиль управления командой не работает, и нужен человек с принципиально другим подходом.
Пример: отдел годами управлялся директивно, микроменеджментом, жёстким контролем. Текучесть высокая, инициативы нет. Собственник хочет изменить культуру управления на более делегирующую.
Здесь внутренний рост почти никогда не работает, даже если внутри есть заместитель с потенциалом. Причина простая: заместитель годами формировался внутри той же культуры и того же стиля. Он либо перенял этот стиль, либо адаптировался к нему как к правилам игры. Ждать, что он самостоятельно построит принципиально другую культуру, переоценивать возможности одного назначения.
Внешний человек с другим управленческим опытом в этом случае даёт то, что сложно получить изнутри, непривязанность к текущим негласным правилам и свежий взгляд на то, что считается нормой в команде.
Четвёртый тип: когда позиция закрывает временную задачу: проект, кризисную ситуацию, переходный период до реструктуризации.
Пример: компания проходит через реорганизацию, нужен человек на 6–9 месяцев, чтобы провести конкретные изменения, после чего структура снова поменяется.
Здесь ни классический внутренний рост, ни постоянный внешний найм не подходят идеально. Более уместен формат интерим-менеджмента, а именно временного руководителя с опытом именно таких переходных задач, без обязательства долгосрочного трудоустройства.
Ошибка в этом типе ситуаций это искать постоянного сотрудника под временную задачу. Либо человек не подходит после завершения задачи и приходится расставаться, либо задача решается медленнее, потому что человек не рассчитан на быстрый и жёсткий формат интерим-проекта.
Клиент из розничной сети обратился с запросом на позицию коммерческого директора. До этого пробовали 2 подхода последовательно.
Сначала повысили сильного руководителя отдела продаж, ведь по всем формальным признакам подходящую кандидатуру: 6 лет в компании, лучшие показатели среди руководителей, лояльность, знание всех процессов.
Через 5 месяцев стало понятно, что не работает. Задача, которая стояла перед позицией, была не масштабированием знакомой модели, так как компания хотела перейти от розничных продаж к смешанной модели с оптовым каналом и маркетплейсами. Это была новая экспертиза (тип B), а не тип A, за который её приняли изначально.
Бывший РОП прекрасно управлял привычной моделью, но не имел опыта построения нового канала продаж. Он честно пытался, но результата не было. Не из-за слабости, а из-за несоответствия типа задачи и типа решения.
Мы пересобрали задачу и стали искать человека именно с опытом построения многоканальных продаж. Нашли за 6 недель. Бывшего РОПа не уволили, а оставили руководителем розничного направления, где его опыт был максимально уместен. Через год оба направления показывали рост.
Прежде чем выбирать между внутренним ростом и внешним наймом, полезно ответить на 5 вопросов.
Ответы на эти вопросы почти всегда указывают на конкретный тип ситуации из 4 описанных выше - и, соответственно, на верное решение.
Есть ещё один формат, который часто упускают: не выбор между «либо-либо», а связка внешнего и внутреннего.
Например, внешнего человека нанимают на позицию с прицелом, что через год-полтора он подготовит внутреннего преемника. Или, наоборот, внутреннего сотрудника повышают, но усиливают внешним консультантом или заместителем с недостающей экспертизой на переходный период.
Эта связка особенно полезна в типах B и C, где резкий переход к полностью внешнему управлению может создать сопротивление в команде, а полностью внутреннее решение не даст нужной экспертизы или изменения культуры.
На практике связка требует от собственника отдельной управленческой работы: важно заранее договориться о ролях, чтобы внутренний сотрудник не воспринимал внешнего человека как угрозу, а внешний не игнорировал наработанный опыт внутреннего. Без этой договорённости связка нередко превращается в скрытую конкуренцию за влияние, которая мешает обеим сторонам работать на результат.
Самая частая практическая ошибка это принять ситуацию типаB(новая экспертиза) за типA(масштабирование известной задачи), потому что со стороны они выглядят похоже: и там, и там компания растёт, и там, и там нужен «более сильный руководитель».
Разница проявляется в одном простом вопросе: делает ли компания то же самое, что и раньше, просто в большем объёме, или она делает что-то, чего раньше не делала вообще. Рост числа клиентов в той же модели продаж - это типA. Выход в новый канал продаж, новый рынок, новый продукт - это, как правило, типB, даже если формально позиция называется так же, как раньше.
Ошибка в диагностике особенно дорого обходится, когда решение принимается в пользу внутреннего кандидата под задачу, которая на самом деле требует новой экспертизы. Человек честно пытается справиться со знакомыми инструментами, но задача этими инструментами не решается. Проходит от 4 до 8 месяцев, прежде чем становится очевидно, что дело не в исполнителе, а в несоответствии задачи и решения. И это время потеряно для бизнеса.
Самая частая ошибка - принимать решение исходя не из типа задачи, а из эмоционального фактора. «Он у нас так давно, будет нечестно не повысить» про лояльность, а не про соответствие задаче. «Нужен кто-то со стороны, потому что все свои уже примелькались» про усталость от знакомых лиц, а не про реальный анализ.
Оба хода понятны по-человечески. Но они не заменяют разбор того, какой тип задачи на самом деле стоит перед компанией.
Ещё одна распространённая ловушка: ориентироваться на то, как решают аналогичный вопрос конкуренты или знакомые предприниматели. «У соседей повысили своего, и всё получилось» или «слышал, что внешние директора у всех приживаются плохо» - такие аргументы игнорируют то, что тип задачи в каждой компании индивидуален. Чужой успешный опыт с типом A ничего не говорит о том, как решать задачу типа B в вашей компании.
Перед тем как принимать решение по следующей ключевой позиции, определите, к какому из 4 типов относится задача. Это займёт 15 минут разговора и, скорее всего, сэкономит месяцы неудачного назначения, своего или внешнего.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение