Поздравляю — вы получили одобрение на ваш HR-проект и бюджет. И что теперь? Что, если я скажу вам, что у вас есть менее 50% шансов достичь того, на что вы получили одобрение? Может быть, вам будет приятно вернуться в свою руководящую команду через один, два или три года и снова попросить тот же бюджет? Согласно недавнему опросу менее половины всех респондентов заявили, что они достигли 76% или более того, что входило в их проект.
Это не очень обнадеживающий результат, когда вы конкурируете за бюджет или пытаетесь его расширить. Разработка и внедрение систем аттестации, оценки потенциала, формирования, развития кадрового резерва, адаптации, материального и нематериального стимулирования, организация и проведение корпоративных праздников, подготовка и проведение тренингов - это примеры задач НR-службы, которые оптимально могут решаться с помощью инструментов управления проектами.
Но, во-первых, культура управления проектами и соответствующие управленческие технологии развиты далеко не во всех организациях, во-вторых, НR-службы имеют больший опыт процессной, нежели проектной, деятельности, в-третьих, НR-проекты специфичны и в некоторых отношениях сложнее управляются. Соответственно, реализация практически любого НR-проекта проходит не так, как запланировано, и результат существенно отличается от ожидаемого. Учитывая стоящую перед нами проблему, я предлагаю эти идеи в качестве отправной точки для преодоления трудностей и достижения целей, которые вы ставите в своем проекте:
1) База, База, База
Как всякий, кто купил или продал дом, знает: "место, место, место." – главное, что берется во внимание. Та же логика применима и к пониманию Базы проекта. Однако часто мы уделяем так много внимания тому, что входит в проект, что не уделяем достаточного внимания установлению и документированию начальной точки, предшествующей изменению.
Вместо этого вы должны использовать критическое мышление, которое вы вкладываете в свой проект, и исходные данные, которые поддерживают ваши предварительные оценки, прежде чем произойдет какое-либо изменение. Можно предложить сделать так, чтобы вы могли использовать базовый критерий для определения того, входит ли расчет в ваш бизнес-кейс вообще. Если вы не можете защитить свои предполагаемые улучшения, сбережения и доходы, вы настраиваете себя на тяжелую битву, когда приходит время поддерживать или расширять свой бюджет.
Кроме того, определяя базовые показатели и сравнивая их с базовыми показателями, вы ускоряете реагирование на отстающие показатели, которые важны для ваших процессов и для бизнеса.
Почему так важно ускорить процесс реагирования? Лучше заранее знать, что вы отстали от того места, где, как вы думали, вы будете находиться. Это дает вам время подумать и оценить, что может быть причиной. Часто, например, проблема заключается в том, что не было достаточно времени, выделенного для управления изменениями или принятия пользователями.
2) На старт, внимание, марш
Кадровые команды изо всех сил стараются сразу же перейти к таким показателям эффективности, как “производительность или доход сотрудника” или улучшение NPS.". Быстрая и простая рекомендация заключается в том, чтобы начать с малого (эффективность) и перейти к стратегическим действиям (влияние). Оборот является прекрасным примером и мерой, которая часто подвергается тщательному изучению. Текучесть кадров сама по себе является чем-то, что большинство компаний измеряют, но как насчет текучести ваших самых высокоэффективных сотрудников?
Чтобы начать определять эффективность повышения текучести кадров с высокой производительностью, начните с определения данных о текучести кадров в критических областях бизнеса, где это может быть проблемой. Затем детализируйте и спросите, можете ли вы сегментировать это по низким/средним/высоким исполнителям. Стоимость замены высокоэффективного сотрудника может составлять 90-200% от его годовой зарплаты в соответствии с руководством по анализу и управлению текучестью кадров. С этой информацией на основе, вы можете начать работать, чтобы отслеживать и измерять подъем в других более стратегических мерах. То есть после определения базовых точек проекта, действуйте пошагово, чтобы понять какой бюджет, на какую часть планировать и как защитить бюджет по проекту в дальнейшем
3) Не ждите, чтобы выровняться с бизнесом - начните раньше
Проще говоря, чтобы проиллюстрировать связь между бизнесом и кадровыми приоритетами / проектами, требуется:
а) понимание бизнес приоритетов,
б) понимание того, как HR-инициативы поддерживают их.
Когда вы думаете о текучести кадров, например, редко бывает только одна инициатива, которая может ее улучшить. Скорее, это, как правило, комбинация усилий. Дело в том, чтобы работать на ранней стадии проекты, инициативы, чтобы подумать о том, какие меры и данные необходимы для построения вашей истории ценности HR, чтобы, когда придет время представить точные данные по детализации затрат и влиянию вашего проекта.
В заключении, я предлагаю два вопроса для размышления:
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение