Вакансия может месяцами оставаться открытой даже при нормальной зарплате, хорошем рекрутере и большом количестве кандидатов.
В какой-то момент это почти неизбежно начинают объяснять рынком: специалистов нет, сильные слишком дорого стоят, конкуренты забрали лучших. Но иногда причина находится гораздо ближе — компания просто ищет не совсем того человека, который ей действительно нужен.
Расскажу, как это происходит, по каким признакам это можно заметить и почему иногда лучший способ ускорить подбор — ненадолго прекратить поиск и заново поговорить о самой вакансии.
Есть довольно неприятный момент в подборе. Вакансия открыта несколько месяцев, кандидаты вроде бы есть, собеседования идут, но подходящего человека всё равно не находится. Один недостаточно самостоятельный, второй слишком дорогой, третий хорош технически, но руководитель его «не видит», четвертому не хватает отраслевого опыта. Через некоторое время всё начинает выглядеть так, будто нужного человека просто не существует.
Обычно в этот момент внимание переключается на рынок. Начинают искать новые площадки, подключать ещё одного рекрутера, пересматривать зарплату, расширять географию поиска. Иногда это действительно необходимо. Но если несколько месяцев разные люди ищут примерно по одним и тем же вводным и получают примерно одинаковый результат, мне кажется разумным ненадолго остановиться и проверить не только поиск.Возможно, стоит ещё раз проверить сам запрос.
Не в смысле заново переписать вакансию красивыми словами. А буквально сесть с руководителем и разобраться: какой человек ему нужен, зачем он нужен бизнесу и что должно измениться после его выхода.
На старте руководитель вполне искренне может сказать: «Мне нужен сильный специалист с опытом от пяти лет, хорошей аналитикой и знанием нашей отрасли». Из этого собирается вполне приличная вакансия, начинается поиск, появляются первые люди.
И только во время собеседований постепенно выясняется, что под словом «сильный» руководитель подразумевал способность самостоятельно принимать решения. Отраслевой опыт ему был нужен не сам по себе, а потому что нет времени полгода погружать человека в специфику. А хорошая аналитика вообще означала, что сотрудник должен уметь спорить с руководителями других подразделений и защищать свои решения цифрами. Это уже совсем другой портрет. Такие вещи сложно увидеть в стандартном перечне «образование — опыт — навыки — зарплата». Поэтому хороший разговор перед подбором для меня всегда важнее идеально оформленного описания вакансии. Особенно это касается руководителей, редких специалистов, IT, финансов и любых позиций, которые создаются не для выполнения понятного набора действий, а для решения определённой проблемы бизнеса.
Есть несколько довольно простых признаков. Например, после каждого собеседования в требованиях появляется что-нибудь новое. В понедельник отраслевой опыт был преимуществом, после встречи с кандидатом в среду он внезапно стал обязательным. Через неделю выяснилось, что нужен ещё и определённый масштаб проектов. Потом — конкретный тип команды. Само по себе уточнение требований нормально. Мы узнаём людей, сравниваем их и лучше понимаем собственный запрос. Но если профиль вакансии продолжает формироваться уже несколько месяцев, рекрутер по сути каждый раз ищет в немного другую сторону.
Ещё один хороший сигнал — когда рекрутер регулярно приводит людей, которых считает релевантными, а руководитель раз за разом отвечает: «Нет, вообще не то». Здесь не обязательно кто-то плохо работает. Иногда два человека просто по-разному представляют результат. Рекрутер честно ищет по полученным требованиям, а в голове у руководителя существует ещё десяток критериев, которые никогда нормально не проговаривались.
Отдельно я настораживаюсь, когда у позиции пятнадцать обязательных требований. Обычно я предлагаю простой мысленный эксперимент: представим, что на рынке осталось всего три человека. Без каких трёх характеристик мы действительно не сможем их рассматривать? После такого вопроса список обязательного часто заметно сокращается.
Один из самых показательных примеров в моей практике — поиск функционального архитектора 1С.Это была очень сложная позиция внутри крупной государственной компании. Требовался человек с серьёзным опытом в IT, хорошим пониманием 1С и при этом с бэкграундом в металлургии. Уровень дохода составлял около 1,2 млн рублей в месяц, что тоже хорошо отражало уровень ответственности и требований к специалисту.К моменту, когда вакансия попала ко мне, её пытались закрыть больше полугода. С ней уже работали другие рекрутеры. Людей находили, собеседования проходили, но до найма дело не доходило.
На первый взгляд объяснение было очевидным: рынок очень узкий. Нужно одновременно попасть в технологический опыт, отрасль, уровень позиции и ожидания компании. Можно было просто продолжить искать ещё глубже.
Но я решила сначала заново поговорить с заказчиком. Мы подробно разобрали, чем человек должен заниматься каждый день, какие решения принимать самостоятельно, с кем работать внутри компании, где проходят границы его ответственности и что именно заказчик вкладывает в название должности. Отдельно прошли по кандидатам, которых уже рассматривали: кто был ближе всего и почему всё-таки не подошёл. И постепенно обнаружилось, что формальный набор требований не полностью описывал человека, которого руководитель на самом деле хотел получить. Это важная разница. Потому что до этого рекрутеры могли абсолютно добросовестно искать подходящих специалистов и всё равно промахиваться. Они работали с тем портретом, который им дали.
Мы уточнили этот портрет, разделили действительно обязательные вещи и желательные, по-другому посмотрели на опыт кандидатов и пересобрали саму логику поиска. В итоге позицию удалось закрыть примерно за полтора месяца.Я люблю этот пример не потому, что в нём есть красивая история «полгода не могли, а потом я пришла». В сложном подборе так вообще редко работает. Мне в нём нравится другое: нам не понадобилось найти секретный источник кандидатов. Нужно было чуть точнее понять собственную задачу. И только после этого поиск начал работать.
Чем сложнее вакансия, тем меньше мне хочется обсуждать только стаж, образование и перечень навыков. Гораздо полезнее понять, почему эта позиция вообще появилась. Какую проблему человек должен забрать себе? Что сейчас приходится делать руководителю вместо него? Что должно стать лучше через три или шесть месяцев? Какие решения сотрудник сможет принимать сам, а за какими придётся идти наверх?
Мне также важно понимать окружение новой роли. С кем человек будет работать, где чаще всего будут возникать разногласия, насколько зрелая команда его ждёт, какие процессы уже существуют, а какие придётся создавать самому. Даже вопрос «почему не подошёл прошлый сотрудник?» иногда даёт больше информации, чем половина должностной инструкции. Потому что нанимают не резюме. Нанимают человека в конкретную систему, к конкретному руководителю и под определённую задачу.Иногда компании действительно нужен редкий кандидат. А иногда она сама сделала его слишком редким
Есть ещё одна распространённая история. Постепенно вакансия обрастает требованиями, каждое из которых по отдельности кажется совершенно разумным. Нужен опыт в нашей отрасли. Нужен конкретный инструмент. Нужен опыт управления. Желательно у прямого конкурента. Хорошо бы ещё сильную аналитику, высокий уровень самостоятельности, английский и опыт запуска чего-нибудь с нуля. А потом оказывается, что сочетание всех этих требований существует у десяти человек на рынке, восемь из которых прекрасно чувствуют себя на текущем месте. Это не значит, что требования нужно снижать лишь бы кого-нибудь нанять. Наоборот. Стоит очень внимательно разделять то, без чего человек действительно не сможет выполнять работу, и то, что бизнес способен ему дать после выхода. Чему-то можно научиться. В какие-то процессы можно погрузиться. Часть отраслевой специфики можно получить внутри компании. А вот определённый способ мышления или уровень ответственности иногда действительно невозможно быстро достроить. Поиск становится намного проще, когда компания понимает эту разницу.
Не стала бы сразу открывать ещё один источник кандидатов. Сначала собрала бы всю историю поиска на одном столе: кого уже смотрели, кто дошёл до финала, кому отказали и почему, кто отказал компании, какие требования менялись по ходу работы.
Обычно за несколько месяцев у бизнеса уже накоплено достаточно информации, чтобы гораздо точнее описать нужного человека. Просто эта информация разбросана по заметкам рекрутера, ощущениям руководителя и десяткам прошедших собеседований.
Полезно особенно внимательно посмотреть на кандидатов, которые были «почти теми». Часто именно в них лучше всего видно настоящее требование заказчика. Дальше я бы снова поговорила с руководителем. Уже не о том, где ещё искать людей, а о том, какого результата он всё-таки ждёт от будущего сотрудника. Иногда после такого разговора поиск продолжается почти без изменений. Иногда меняется несколько критериев. А иногда становится понятно, что компании вообще нужен другой человек, чем она искала последние три месяца. И это тоже хороший результат.
Когда сложная вакансия долго не закрывается, очень хочется найти одну понятную причину. Плохой рынок. Слабый рекрутер. Маленькая зарплата. Слишком привередливый руководитель. Реальность обычно чуть сложнее, и виноватого там может вообще не быть. Поэтому перед очередной сменой рекрутера я бы просто ещё раз вернулась к самому началу и задала спокойный вопрос:
Мы точно хорошо понимаем, кого ищем — и зачем он нам нужен?
Иногда выясняется, что да, всё понятно, просто поиск объективно сложный.А иногда один такой разговор экономит компании ещё несколько месяцев перебора хороших, но всё время почему-то «не тех» людей.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение