Заказчик приходит с запросом на «того самого» директора: с горящими глазами, глубоко погружённого в стройку, с авторитетом на площадке и стратегическим мышлением. А через некоторое время условия начинают постепенно корректироваться: «Только давайте подешевле, локацию поменяем на регион, и бонусы будем платить в конце проекта. Проект, кстати, года на два-три. И вот вы уже держите в руках техзадание на журавля в небе за стоимость синицы, да ещё и с отсрочкой выплаты.
Это нормально. Работодателя можно понять: за спиной у него нередко тянется шлейф неудачных наймов на руководящие позиции, деньги считать он умеет, а рисковать не хочет. Вопрос в другом, приведёт ли такая стратегия к результату? Давайте разберём на реальном кейсе.
Клиент крупная компания с амбициозной инвестиционной программой. Задача звучала внятно и по делу. Нужен был директор по строительству, который закроет сразу несколько критичных для бизнеса компетенций.
Портрет получился сильный и, что важно, реалистичный. Такие люди на рынке есть. Их немного, они дорогие, и они, как правило, никуда не бегут. И вот с этого момента начинается самое интересное.
Проект стартовал бодро. Мы собрали воронку, вышли на переговоры с несколькими крепкими кандидатами. А дальше заказчик начал по одному менять условия, и каждое изменение по отдельности выглядело безобидно, но в сумме они превратили привлекательную вакансию в что-то, от чего сильные кандидаты вежливо отказывались.
1. Сроки поиска сдвинули на несколько месяцев. Причины всегда находятся: то бюджет не согласован, то решаются вопросы по проектам и т.д. Но рынок топ-менеджеров живёт своей жизнью: пока заказчик думает, лучшие кандидаты закрывают свои вопросы в других компаниях. Поиск начинается заново.
2. Поменяли локацию с Москвы на регион. Само по себе это не приговор, регионы активно развиваются. Но это меняет пул кандидатов и требует либо релокационного пакета, либо готовности искать сильного управленца именно на месте. А это две разные истории с разными бюджетами.
3. Начали экономить и искать «того же, но дешевле». Идеальный портрет остался прежним, а вилка поехала вниз. Классическая ловушка: требования премиум-класса, бюджет эконом-сегмента.
4. Решили перестраховаться с бонусами, выплачивать их только по завершению проекта. А проект может длиться 2-3 года. То есть кандидату предлагают два-три года работать на результат, отложив значимую часть дохода в конец дистанции, без гарантий, что за это время не изменятся правила игры.
Если разобрать поведение заказчика по-человечески, всё встаёт на свои места. За этими решениями стоит не жадность, а страх. У руководителя за плечами неудачный опыт найма на руководящие позиции: кого-то взяли дорого, а он не оправдал ожиданий; кому-то выплатили бонус, а результат оказался средним; кто-то ушёл через полгода, забрав с собой и деньги, и время.
И теперь работодатель бессознательно проектирует этот опыт на всех будущих кандидатов. Он хочет застраховаться от всех возможных рисков сразу: не переплатить, не заплатить раньше времени, не ошибиться. Логика понятная, по-человечески близкая. Но у неё есть фатальный побочный эффект, она отпугивает именно тех, ради кого всё затевалось.
Получается замкнутый круг. Заказчик хочет взять грамотного и высоко вовлечённого специалиста. Одновременно он выстраивает вокруг вакансии частокол условий, который сильный кандидат читает как сигнал: «Здесь мне не доверяют и здесь я буду один нести все риски». А слабых, готовых на любые условия, заказчик брать не хочет, и правильно делает, они не решат его задачу.
Есть тезис, который приходится проговаривать заказчикам снова и снова: так не бывает. Нельзя одновременно получить максимальную квалификацию, максимальную вовлечённость и при этом минимальные деньги с максимальной подстраховкой. Это взаимоисключающие требования.
Сильные кандидаты даже на сегодняшнем рынке имеют предложения. Они не сидят без работы. Они спокойно сравнивают офферы и отказываются от неинтересных условий, потому что могут себе это позволить. Для топ-менеджера отложенный надва- три года бонус, снижение оклада и переезд в регион без сильного компенсирующего пакета — это не «уступка ради лояльности», это прямой финансовый проигрыш. И он это считает за пять минут.
Вовлечённость и лояльность не покупаются скидкой. Они рождаются из ощущения, что тебе доверяют, дают ресурс и справедливо делят с тобой и риск, и результат. Когда работодатель перекладывает весь риск на кандидата, он получает в ответ ровно то же, осторожность и дистанцию. Сильный человек просто не придёт.
Главный вывод из этого кейса банален и одновременно неочевиден: в такой ситуации основная работа рекрутера не с рынком кандидатов, а с ожиданиями заказчика. Вот что реально работает.
1. Вернуть заказчика к приоритетам
Я сажусь с клиентом и задаю прямой вопрос: что важнее сэкономить или закрыть задачу? Если стройка стоит миллиарды, экономия пары миллионов на директоре, который эту стройку либо вытянет, либо завалит, выглядит абсурдно. Полезно посчитать цену ошибки: сколько стоит месяц простоя, срыв сроков по госконтракту, штрафы по 44-ФЗ. На фоне этих цифр адекватный оклад директора перестаёт казаться расточительством.
2. Показать реальную картину рынка
Голословное «сильные кандидаты столько не стоят» не работает. Работают факты: аналитика по вилкам на аналогичных позициях, обезличенные примеры кандидатов, которые отказались и по каким причинам, конкурентные офферы, которые получают ваши финалисты.
3. Пересобрать систему мотивации
Отложить весь бонус на конец трёхлетнего проекта явно плохое решение. Но идею разделения рисков можно сохранить, сделав её справедливой для обеих сторон. Разбиваем бонус на этапы: выплаты по достижению ключевых вех проекта: сдача очереди, прохождение экспертизы, ввод в эксплуатацию. Так и заказчик застрахован от «взял деньги и ушёл», и кандидат видит реальные, достижимые точки вознаграждения. Плюс рыночный фиксированный оклад, который не должен быть заложником бонуса.
4. Отработать историю с локацией
Если позиция в регионе надо честно решить: ищем местного сильного управленца или релоцируем из других мест. Во втором случае нужен релокационный пакет: жильё, компенсация переезда.
Когда условия приведены в порядок и сильные кандидаты снова готовы разговаривать, встаёт вопрос оценки.
По части 223-ФЗ и 44-ФЗ бесполезно спрашивать «работали ли вы с ними». Спрашивайте про конкретику: как проходили закупку, где споткнулись, как оспаривали результаты, как выстраивали работу с закупочной комиссией. Практик расскажет живые истории, теоретик будет говорить общими фразами.
Цифровизацию проверяем через результаты: что именно внедрил кандидат, какой эффект это дало в цифрах, как он преодолевал сопротивление команды, ведь стройка традиционно консервативна. Внедрить систему управления проектами — это на 20% про технологию и на 80% про управление изменениями и людьми.
Вовлечённость и лидерство лучше всего видны в кейсах кризисов: как человек действовал, когда срывались сроки, уходил ключевой подрядчик, не хватало денег. Просите привести реальные ситуации и разбирайте их по шагам. Авторитет проверяется через рекомендации не только сверху, но и снизу от тех, кто работал под его руководством. Стратегический подход виден в том, как кандидат рассуждает о проекте: думает ли он на горизонте лет или мыслит категориями ближайшей недели.
Желание работодателя перестраховаться абсолютно нормально. Ненормально пытаться закрыть все риски за счёт одной стороны и при этом ждать от неё максимальной отдачи. Журавль в небе за деньги синицы так и останется в небе. А вот честное предложение сильному человеку, вполне реальный способ этого журавля приземлить.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение