Уволить нельзя оставить

Все читали сказку «12 месяцев», и, наверняка помнят эпизод, в котором принцессе преподавали урок грамматики. И всего лишь от одной запятой зависела жизнь человека: «Казнить нельзя помиловать». Собственно в такой же ситуации оказывается руководитель, когда встает вопрос об увольнении. И для многих этот вопрос становится камнем преткновения.

Рассмотрим самые распространенные ситуации, когда существует сложная дилемма: уволить или оставить. А если уволить, то, каким образом?..

Представьте ситуацию: сотрудник (Кандидат на увольнение №1) работает, мягко говоря, средненько, допускает довольно глупые ошибки. Однако полностью признает их, искренне раскаивается и обещает все исправить. Проходит некоторое время и этот сотрудник совершает не менее глупые ошибки, снова осознает вину и исправляется. И так – до бесконечности. При этом нет никакого движения вперед, незначительный профессиональный рост заметен только при очень тщательном его поиске, а о том, чтобы этот сотрудник что-то делал для развития компании, приходится только мечтать. Тогда руководитель заводит с ним серьезный разговор о работе, о его месте в организации, вкладе в общее дело... И человек так проникновенно и клятвенно заверяет директора в преданности компании и своем понимании всей важности ситуации, что у руководителя просто рука не поднимается, чтобы поставить ту самую запятую, которая уволит этого сотрудника.

Наиболее оптимальный способ для разрешения этой ситуации – проведение регулярных аттестаций. Самое сложное в данной процедуре – это первоначальная подготовка, а именно разработка системы профессиональных уровней и соответствующего уровня заработных плат, составление вопросов и заданий для подтверждения каждого из них, и, конечно же, обучение самого руководителя тому, как грамотно проводить аттестацию. Однако, пройдя весь этот нелегкий путь (с внутренним или внешним HR-консультантом), проведя пару первых, и потому самых сложных, аттестаций, Вы непременно увидите результат. Так как ненужные работники (такие как описанный Кандидат №1) будут сами писать заявления об уходе, ведь уровень зарплаты станет прямопропорционален их личному вкладу в развитие компании и собственный профессиональный рост. А, в лучшем случае, такой работник станет действительно двигаться вперед и приносить реальную пользу организации.

Другая ситуация. Многие директора хотя бы один раз сталкивались с просьбами знакомых, клиентов, партнеров о том, чтобы к ним на работу устроили сына, дочь, жену, мужа, или другого родственника. С одной стороны, учитывая дефицит кадров, это дополнительный источник новых сотрудников, однако далеко не всегда «кандидат от клиента» подходит на данную вакансию. При этом отказывать нежелательно, иначе существует риск потери клиента/партнера. Вот реальный пример. В одну из тульских компаний был принят на работу сотрудник (Кандидат на увольнение №2) именно таким образом. Он очень старается, ответственно и качественно выполняет свои обязанности, но … слишком медленно. Данная специальность (консультант по работе с клиентами, принимающий заявки) требует динамичности и активности, а этот работник по натуре – размеренный и степенный человек, скорость работы которого увеличить без потери качества невозможно. В результате, оснований для увольнения у руководителя просто нет.

Стоит отметить, что этот вариант далеко не самый худший. Так как зачастую сотрудник (Кандидат на увольнение №3), которого взяли по рекомендации, не просто плохо работает, но еще и пользуется своим положением. То есть понимает безысходность руководителя, чувствует, что его не посмеют уволить. И директор действительно оказывается в довольно щекотливой ситуации: давить на такого сотрудника опасно, а прямо сказать его протеже о некомпетентности этого работника еще опаснее (особенно, если они родственники).

Вы спросите: «А что же делать с Кандидатом №2, который слишком медлителен для выполнения своих функций, и из-за этого страдает производительность и общий результат? Ведь проведенная аттестация, которая подтвердит его профнепригодность, может испортить отношения с его протеже, который важен для компании». Для такого случая тоже есть прием. Мягко отстраните его от выполнения тех функций, которые не столько требуют динамичности, сколько являются важным звеном цепочки «клиент-деньги-клиент». Например, он может медленно составлять отчеты или редактировать клиентскую базу, но при этом желательно, чтобы заявки от клиентов принимал кто-то другой (более живой сотрудник). А, владея основными навыками ситуативного руководства, Вам не составить труда дать ему понять, что та работа, которая ему предлагается, крайне важна и требует ответственности и внимательности, которой может не хватать остальным сотрудникам.

А вот для Кандидата №3, более сложного варианта, когда принятый «по просьбе» сотрудник не старается и явно пользуется своим положением, можно предложить следующее. Когда к Вам обращаются с подобными просьбами, необходимо провести дипломатические переговоры с просителем, сразу же оговорив возможные негативные последствия для деятельности Вашей организации. Фразы можно выстраивать примерно следующим образом: «Я польщен тем, что Вы выбрали именно нашу компанию, для меня это означает только то, что Вы цените сотрудничество с нами. И, конечно же, Вы понимаете, что эффективность работы в первую очередь зависит от моих работников. Поэтому в нашей компании серьезно подходят к подбору кадров, предъявляя к ним достаточно высокие требования (для того, чтобы такие клиенты как Вы получали квалифицированные консультации и высокий уровень сервиса)». После чего можно выдержать паузу …, а затем спросить: «Когда Ваш сын/дочь/друг сможет подойти на собеседование?». Здесь Вы «убиваете сразу двух зайцев».

Во-первых, говоря о собеседовании, Вы мягко, и в то же время твердо даете понять, что статус Вашей компании и удовлетворенность клиентов находится для Вас на первом месте, поэтому человека Вы, конечно же, возьмете, но на общих основаниях.

А, во-вторых, во время Вашей театральной паузы клиент/партнер, скорее всего, начнет говорить, что его сын/дочь/друг будет стараться и тянуться за остальными. И тогда Вы с чистой совестью можете спрашивать о гарантиях этого. Кстати, были реальные случаи, когда клиент/партнер сам говорил: «Мой сын Вам сразу напишет заявление об увольнение без даты, и если что-то будет не так, то Вы всегда сможете ее поставить».

Еще один вариант. Сотрудник (Кандидат на увольнение №4) – харизматическая, яркая личность. Коллеги в нем души не чают, он является цементирующей основой отношений внутри коллектива. Больше того, он направляет деятельность всей команды в нужное русло, подстегивает ее развитие. Очевидно, что если он уйдет – работа коллектива просто встанет. Однако при этом свои функции этот сотрудник выполняет на низком уровне, явно не собираясь выравнивать свою работу, оттачивать профессионализм. Надо ли увольнять такого человека, чтобы это понял весь коллектив, который его просто любит? Как это сделать, чтобы правильно понял сам человек, и чтобы не пострадала эффективность работы команды?

И для такого случая, как Кандидат №3, который является лидером, но при этом некомпетентен, лучше всего подойдет владение знаниями и навыками индивидуальной мотивации. Они позволяют не только грамотно управлять и руководить Вашими сотрудниками, но и направлять их поведение в нужное русло, изменять установки и даже приобретать новые, необходимые им для эффективной работы в Вашей компании. Например, учитывая, что этот сотрудник является достаточно демонстративной личностью, для которого крайне важно признание окружающих, их уважение и возможно поклонение, нужно «завязывать» его потребность в этом на пользе для организации (при похвале, выговоре, индивидуальных беседах). Например, говорить: «Сейчас тебя ценит весь коллектив. Однако ты сможешь завоевать еще большее уважение, если станешь для каждого не только замечательным человеком и другом, но и высококлассным специалистом», «В нашей компании всегда уважали людей, которые занимаются повышением своего профессионального уровня», «Когда ты сможешь оказывать коллегам поддержку в работе, то есть давать советы, консультации, помогать, то станешь для них просто незаменимым». Существует огромное количество вариантов построения фраз, которые раз за разом будут менять принципы сотрудника, засчет того, что постепенно у него сформируется четкая логическая цепочка «признание-профессионализм-почет». Соответственно, через определенный промежуток времени сотрудник осознает, что для достижения большего уважения ему необходимо заниматься саморазвитием в вопросах профессиональной деятельности.

Существует пятый вариант. Во многих компаниях бывают такие сотрудники, которые реально приносят пользу организации, являются высококлассными специалистами, однако в силу своих личных особенностей снижают производительность и ценность своего труда в разы.

Например, узкоспециализированный сотрудник (Кандидат на увольнение №5), который работает в компании по предоставлению аутсорсинговых услуг, не только профессионал своего дела, но и замечательно ладит с клиентами, находит с ними общий язык, в целом настроен на то, чтобы приносить пользу. А также он заинтересован в развитии своей компании, выдвигает ценные и интересные идеи. Просто идеальный вариант...

Но, этот человек рассеян и ему тяжело дается планирование своей деятельности – многие вещи забываются, допускаются совершенно глупые ошибки из-за невнимательности, не всегда грамотно расставляются приоритеты, в результате чего страдает качество работы, клиенты и сам сотрудник.

Самое страшное, что это происходит изо дня в день, директора это уже просто раздражает, он начинает цепляться по пустякам, становится предвзятым. После серьезных разговоров с руководителем, этот человек начинает стараться еще больше, однако из-за страха допустить очередной промах, ошибается еще чаще.

Что же делать в подобной ситуации? Главную роль в исправлении данного положения играет руководитель, который должен не только объяснить «что такое хорошо, и что такое плохо», но и проводить ежедневную поддерживающую и коррекционную работу с этим сотрудником до тех пор, пока он не научится планировать работу, грамотно управлять своим временем, ставить цели.

По личному опыту можем сказать, что это наиболее правильный и эффективный подход. Например, всего за одну неделю (!) сопровождения сотрудника: совместное составление планов на неделю и на день, выезды к клиентам с обязательной обратной связью от HR-специалиста, человек меняется практически на 180 градусов.

Однако это требует серьезных моральных и временных затрат, которых многие руководители избегают, парируя тем, что: «Я не должен быть нянькой для своих сотрудников. Они сами знают, что надо делать, а если не делают, то это их проблемы. Я не собираюсь бегать за каждым человеком, как за маленьким ребенком».

Это заявление абсолютно правильное, однако надо понимать, что для того, чтобы сотрудники сами делали то, что от них ждут, необходимо приложить максимум усилий на первоначальном этапе, научить их, если потребуется, то быть нянькой.

Мы не устаем повторять, что основная задача каждого руководителя, кроме разработки стратегии развития компании или направления, и контроля – это ежедневная воспитательная и психо-коррекционная работа с каждым сотрудником, без которой не существует полноценного управленца.

Идеальных сотрудников не существует, поэтому задача руководителя растить и воспитывать людей, приближая их к тому уровню, когда можно максимальное время уделять тому, чтобы заниматься развитием компании.

Выше мы рассмотрели самые распространенные варианты, когда встает вопрос об увольнении сотрудника, Вы получили конкретные рекомендации, которые помогут исправить ситуацию с минимальными моральными и финансовыми издержками.

А теперь предлагаю ознакомиться с теми мерами, которые могут предотвратить подобные ситуации, не только найти отличных работников, но и удержать их, направив профессионализм на продвижение Вашей компании, повышение ее конкурентоспособности.

Начинать надо с системы отбора. Кроме составления портрета компетенций, анкеты и объявления в СМИ, обязательно должна быть разработана схема проведения интервью. Так как наиболее распространенная ошибка руководителей – брать людей по принципу «нравится – не нравится». Результаты подобного подхода, как правило, плачевны. Понятно, что Нострадамусов среди руководителей не существует, и на 100% предугадать, как человек станет работать невозможно. Однако грамотная система отбора поможет подобрать максимально подходящего человека для Вашей компании, предсказать возможные риски и спрогнозировать его отдачу для организации. 

Следующий шаг, о котором, к сожалению, забывают 84% управленцев – введение в должность или адаптация новичка. Как правило, новому человеку на ходу рассказывают, где находится его рабочее место, туалет и бухгалтер. Быстро дают ознакомиться с должностной инструкцией (и то не всегда), после чего оставляют в гордом одиночестве. Что делать, ради чего, к кому обращаться за помощью, чему учиться в первую очередь, как рассчитывается его зарплата – человек совершенно не знает и не понимает.

Согласна, что «бросание в воду» - это один из эффективных способов, однако не на данном этапе, когда сотруднику необходимо уделять максимум внимания. Это время самое важное, тот самый момент, когда Вы можете повлиять на ход дальнейших событий (как с детьми: до трех лет воспитывать можно, потом – бесполезно и/или слишком сложно). Поэтому, кроме того, чтобы подобрать наставника, необходимо разработать систему, которая позволит человеку максимально быстро войти в курс дела, понять направление его деятельности, свою роль в компании, научиться всему необходимому для качественной и результативной работы. 

Итак, сотрудник принят и приступил к работе, Вы много усилий приложили на этапе адаптации, однако после этого, крайне неосмотрительно оставлять его, используя принцип: «Ну, все, он научился, знает, что и как делать, понимает, за что получает деньги, пусть работает». Ведь человек – это сложный психологический механизм, который постоянно меняется. И задача руководителя всегда быть рядом, направлять, контролировать, поддерживать, влиять.

Те, кто занимается продажами, прекрасно знают: чтобы клиент приобрел именно Ваши товары и услуги, надо удовлетворить его потребности, то есть продавать не продукцию, а ее выгоды для конкретного покупателя. Абсолютно такая же история с Вашими подчиненными, если Вы хотите, чтобы они приносили Вам деньги, то необходимо давать им то, что они хотят. А для этого нужно знать личные предпочтения и стремления каждого сотрудника. 

А после этого – постоянное обучение, аттестация, снова мотивация, постановка новых целей, сопровождение сотрудника, опять мотивация...

То есть каждодневный тяжелый, и в то же время благодарный труд, который в результате приносит не только деньги, но и удовлетворение оттого, что Вы смогли вырастить отличных специалистов, создать команду, выстроить систему управления, которая работает как швейцарские часы. Вы понимаете, что это достаточно сложно сделать одному человеку, поэтому надо воспитывать сильное среднее звено, находить грамотных HR-менеджеров, привлекать внешних специалистов. 

И все-таки, все в Ваших руках, уважаемые руководители!