Нужны заказы по консалтингу?

Получи учебный курс и первых клиентов в подарок!

 Хлебников Дмитрий - Консультант, эксперт
2 сентября 2020
Консультант, эксперт.

Умеют ли слоны танцевать? 20 инсайтов из знаменитой книги о том, как преодолевать кризисы

Ключевые инсайты книги "Кто вам сказал, что слоны не умеют танцевать" Лу Герстнера, посвященной драматическим событиям по выводу из кризиса компании IBM  в 1993-2002 годах. Книга выпущена по "горячим следам", в 2003 году. К сожалению, в России она не получила должной популярности на фоне высоких цен на нефть и стремительного роста экономики.  

Для тех, кто занят оргразвитием, развитием человеческого капитала и преодолением кризиса. 

Дочитал книгу легендарного Лу Грестнера «Who Says Elephants Can"t Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change». 

Книгу, посвященную реорганизации IBM. Книгу, вышедшую в 2003 году, и которую я, к своему стыду, прочел только сейчас. Не знаю, выходила ли она на русском языке (вероятно выходила), но прочесть оригинал – отдельное, ни с чем не сравнимое удовольствие. 

Поскольку от приглашения решить проблемы «голубого гиганта» отказались Билл Гейтс (Майкрософт), Джон Скалли (Эппл), Джордж Фишер (Моторола), IBM обратилась к Грестнеру, который к тому времени успел побыть старшим партнером McKinsey, удачно порулить American Express и RJR Nabisco. В результате, с  1993 по 2002 годы, Лу Герстнер вырастил капитализацию IBM в 5,8 раз, превратив компанию из «тонущего слона» в лидера технологического рынка. 

Ниже – мои инсайты (ключевые мысли и идеи), почерпнутые из этой увлекательной книги. Я, конечно же, больше обращал внимание на стратегические и управленческие, а не на технологические вопросы, поскольку мне интересны именно сферы стратегий и управления.  

 

  1. Свободный денежный поток (free cash flow) - важнейшая мера успешности бизнеса. 
  2. Проблемы начинаются, когда компания становится «похожа на пузырь» - все внимание концентрируется на том, что внутри оболочки, мало внимания уделяется тому, что снаружи. 
  3. Герстнер стал «микрофоном для жалоб клиентов» и позволил рынку - вместо прихотей руководителей – диктовать, что же компании нужно делать.
  4. Чтобы предотвратить кончину IBM, он сократил расходы за счет укрупнения функций, продажи ненужных ценностей и активов, и, в конечном итоге, увольнений.
  5. Самыми сложными проблемами любой реорганизации становятся «мягкие» проблемы, такие как моральный дух, корпоративная культура и ценности. Побороть старые ценности можно лишь открыто, твердо и последовательно внедряя новые.
  6. Отказ от внутренних традиций и борьбы за ресурсы позволяет сотрудникам уделять больше внимания клиентам и конкурентам, а не своим коллегам. Это был, по мнению Герстнера, ключевой шаг к восстановлению рыночных позиций IBM. 
  7. Красивые презентации для преодоления кризиса бесполезны. На одной из первых встреч Герстнера с руководителем высшего звена он выключил демонстрацию слайдов и сказал: «Давай просто поговорим о твоем бизнесе». Это привело к прозрачному и понятному обсуждению ситуации.
  8. Текущее положение на рынке важно, но еще важнее целенаправленность стратегической команды R&D(НИОКР). Это – четкое понимание целей и задач технологического развития - было решающим фактором успеха IBM. 
  9. Лучшие ваши сотрудники - у клиентов. Они хорошо понимают проблемы вашей компании. Герстнер был клиентом IBM когда работал в American Express и RJR Nabisco, и прекрасно понимал, в чем проблемы компании. 
  10. Чувство сопричастности и ответственности у сотрудников среднего звена и возможность принимать решения на среднем уровне оказалось гораздо эффективнее знаменитого «Управляющего комитета IBM» из высших руководителей.
  11. Многие призывали Герстнера разделить IBM на отдельные бизнес-единицы, что было популярной антикризисной мерой того времени. Герстнер же видел в IBM интегратора, централизованно управляющего разнородными потребностями клиентов. «…В мире много компаний, предлагающих «куски головоломок» и мало, способных и желающих быть «интегратором» - пишет Герстнер. Этот подход спас IBM от расчленения.
  12. Грандиозные идеи без экономики бесполезны. Во время первого выступления с докладом СЕО, когда репортеры требовали, чтобы Герстнер представил свое «видение», он сделал акцент на необходимости сосредоточиться на прибыльности и правильной экономике, прежде чем что-то менять в направлении развития.
  13. Надо опираться на внутренние ресурсы и человеческий капитал. Герстнер пишет: «Я думаю, это было бы абсолютно наивно… если бы я пришел в такую сложную компанию, как IBM, с планом по импорту группы посторонних специалистов…»
  14. Обязанность генерального директора во время кризиса заключается не в изменении поведения сотрудников, а в том, чтобы открыто и честно сообщить им, что кризис существует и как компания будет его преодолевать.
  15. Общение с генеральным директором, особенно во время кризиса, должно быть максимально прямым. Вместо того, что сообщения от СЕО будут постепенно «просачиваться вниз», Герстнер писал электронные письма непосредственно сотрудникам, которые стали известны как «письма «Уважаемый коллега».
  16. Система мотивирования может «заморозить» корпоративную культуру и привести к самоуспокоенности сотрудников. Герстнер отказался от старых правил, таких как отказ от увольнений и фиксированных надбавок, и заменил их переменным вознаграждением в зависимости от производительности.
  17. «Сервисная» бизнес-модель гораздо сложнее в управлении, в отличие от «продуктовой» модели, потому что продукт  очевиден, а сервис имеет «много смыслов». Однако, именно инвестиции в сервисную модель – решение разнородных проблем клиента у одного интегратора – принесли успех на стратегическом горизонте.    
  18. Один из ключевых аспектов реформ Герстнера – реорганизация компании по отраслям, а не по территориям. Это сохраняет клиенториентированность и прозрачность. «Я объявил войну географическим вотчинам», - пишет Герстнер.
  19. Во время бурных перемен единственный способ обеспечить единообразное сообщение по всем направлениям - это исходить от одного человека. Несмотря на соблазн перепоручить прямое общение руководителям бизнес-единиц, Герстнер всегда брал коммуникации на себя. «Я считаю, что никакая институциональная трансформация невозможна без постоянной обязанности со стороны генерального директора регулярно выступать перед сотрудниками и говорить простым, убедительным языком, который побуждает действовать».
  20. «Люди делают то, что вы контролируете». В этой фразе заложен огромный смысл и суть эффективного управления. Мне иногда искренне хочется повесить эту фразу в кабинетах генеральных директоров, HR-ов, специалистов по оргразвитию, контроллингу, режиму и безопасности – всех тех, кто вводит разные регламенты, правила, нормы, KPI, дресс-коды, режимы и т.д. И заставить ежедневно читать ее вслух, а в некоторых случаях – писать эссе о том, как то, что они регулируют и контролируют, влияет на free cashflow компании.    

Для кого-то эти мысли покажутся очевидными, кому-то они станут полезными, кто-то скажет, что это бред.  Однако, рост капитализации IBM с $29 до $168 млрд за неполные девять лет, это факт, а факты – самая упрямая вещь на свете.  

Комментарии 2 Мне нравится 2 В закладки 0 Просмотры 202

Об авторе

 Хлебников Дмитрий - Консультант, эксперт
Хлебников Дмитрий

Консультант, эксперт

Член HR-клуба
 

Профессиональный опыт Более 15 лет

Эксперт HR-клуба: более 3-х публикаций

Лучших ответов: 4

На сайте с 14.03.2017

Вы HR-эксперт?

Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!

Комментарии

Елена, доброго дня!
Вообще весь и любой бизнес "про клиентов", потому что free cashflow - это клиентские деньги :) Что же касается сотрудников, то их "бизнес" - зарплата и бонусы от работодателя (тоже, в общем - клиента). Герстнер свел две клиентские позиции в одну в своем лице, и поэтому выиграл.
Поэтому - мировоззренчески - подход один: руководство компании должно стоять на позиции клиентов при внутренних коммуникациях, организации работы, оценке, мотивировании и т.д.
Сегодня есть два стратегических пути, которые, по моим представлениям, работают. Это интеграция процессов (акцент на ранних стадиях возникновения потребностей, и сотрудничество) и customer experience (понимания пути клиента к покупке, точки взаимодействия, атмосфера продаж и обслуживания). Первый подход для институциональных клиентов, второй - для масс-маркет.
Организационно все это должно выливаться в систему оценки работы сотрудника (показатели деятельности). Но - И ВОТ ТУТ СОБАКА ПОРЫЛАСЬ - у сотрудника (!) клиентов, требования которых надо выполнять, много (!!!!!). Это и конечный потребитель / покупатель, и бухгалтерия, и законодатель, и корреспондирующие подразделения (бюрократия), и безопасность, и группы влияния (от акционеров до коллег)... в общем их реально много. И подавляющее большинство из них отстаивает не интересы конченого потребителя (который де-факто платит им зарплату), а свои - финансовые, социальные, профессиональные, иерархические, репутационные и т.д. И все бьются за внимание и ресурсы сотрудника, в результате - повторяя за Герстнером - люди делают то, что вы контролируете.
Ключевой показатель контроля - зарплата и бонусы. Если - вы по факту - платите зарплату за соблюдение трудовой дисциплины и дресс-кода, не ждите от него работы с клиентом.
Вы (или руководство) можете изобретать хитромудрую систему KPI сколько угодно, но сотрудник видит только те показатели, которые действуют постоянно, включаются мгновенно, либо которые относятся лично к нему (годовые производственные контракты).
3-4 показателя максимум. Теоретические выкладки про 15% порог чувствительности, в принципе, верны... но реально работают - для обычных граждан не 6-7, а 3-4 показателя.
И отделить зерна от плевел, то есть ненужные показатели от реально нужных и соответственно, выстроить систему контроля и мотивирования - непростая задача.
Хотя принципы очень понятны и прозрачны:
1. Мгновенное действие - безусловная ответственность сотрудника
2. Точная адресность (никаких сквозных показателей "сверху вниз", то есть перекладывание ответственности на сотрудника, все виноваты и т.д.)
3. Прозрачность расчета и применения
4. Влияние сотрудника на все факторы (баланс полномочий и ответственности) показателя
5. Безусловная ответственность работодателя (должен - плати)
Ну и, конечно, вопросы корпоративной культуры. Открытость, прозрачность, сотрудничество, поддержка, целенаправленность... влияют сильно но не быстро :) Но это отдельная тема, описанная в множестве книг :)
Как-то так.
Вопрос очень широкий и дискуссионный. Спасибо, Елена, за такой вопрос :)
 Хлебников Дмитрий Хлебников Дмитрий, 3 сентября
Дмитрий,доброго утра!
Отличный концентрат ценных мыслей!
Согласна, что главный фокус бизнеса должен быть направлен на клиента. Продукт создаётся с ориентацией на рынок и спрос.  Компания, похожая на пузырь, это замкнутая система, которую ждёт деградация.
Думаю, в последнее время клиентоориентированность становится новым модным трендом. Для того, чтобы сотрудники уделяли больше внимания клиентам, всегда ли нужно их заинтересовывать в этом. То есть показывать им их личную выгоду. Вообще какие есть методы, направленные на то, чтобы работники фокусировались на интересах клиентов?
 Уварова Елена  Уварова Елена , 3 сентября

Следить за новостями

Популярные услуги раздела с ценами:
Коучинг
Коучинг
Карьерный коучинг

от 1 000 р.  до 50 000 р.

Прочие услуги коучинга

от 1 000 р.  до 600 000 р.

Бизнес-коучинг

от 1 500 р.  до 95 000 р.

Коучинг команд

от 1 000 р.  до 150 000 р.

Коучинг первых лиц

от 1 000 р.  до 1 500 000 р.

ХОТИТЕ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ?
Напишите ваш электронный адрес
и получите на почту подборку лучших материалов по темам:

Плюс особый подарок от сервиса на выбор:

Другие материалы в HR-клубе
ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
4 мая 2020, 12:49
 Уварова Елена
Вызовы для HR от поколений Y, Z в 2020
2020 год обещает быть поворотным периодом, когда ничто уже не буде таким, как раньше в сфере управления персоналом. Социальная эвоюция, новые технологии, поколения Y и Z, занимающие все большее место в компании, появление искусственного интеллекта, ботов,...
317 25 0
25 мая 2020, 18:11
 Уварова Елена
6 шагов HR-а для помощи руководителю в кризис
Отделы по работе с персоналом обычно гордятся своей готовностью к тому, насколько хорошо они могут реагировать на кризис, но пандемия корона вируса - это не обычное событие. Чтобы помочь менеджерам поддерживать эффективность работы сотрудников и их вовлеченность,...
276 12 2
19 января 2012, 15:02
 Алла
Как тактично сделать выговор сотруднику
Уметь делать выговор сотруднику - это, можно сказать, целая наука. Ведь сколько неприятных конфликтов, скрытых и явных, может спровоцировать некорректно сделанное замечание или пожелание. Представим, что выговор сотруднику вы сделали, скажем так, неграмотно,...
5611 11 10
27 марта 2018, 13:50
 profiler_coach
Почему мне лень?
Про лень. Я все знаю, много читаю, сходил на кучу тренингов.... но ничего не делаю. Мне лень, я не хочу, не могу, не буду ... постоянно ищу отговорки. Почему другие делают, а я такая большая ленивая ***? Наш мозг удивительная штука. В нем есть два...
1161 9 6
17 июля 2018, 09:38
 profiler_coach
Сила убеждений или как мы программируем себя
Задумывались ли вы, как жизнь буквально на глазах может менять свои краски? Только что все было хорошо и вдруг это «все» испортилось. А спустя полчаса опять расцвело и засияло. И мы каждый такой раз почти на сто процентов уверены в правдивости...
1206 9 5
26 июля 2018, 14:38
 profiler_coach
Как самому менять свои убеждения, установки и стоит ли это делать?
Итак, как же самому менять свои установки и убеждения, и стоит ли это делать? Здесь важен принцип "не навреди себе". Если уж Вы решили «перепрограммировать свой мозг» самостоятельно, то делать это нужно осознанно и очень осторожно....
1151 9 2
30 ноября 2018, 16:02
 profiler_coach
Миссия выполнима: как правильно ставить цели на Новый 2019 год
2018 год промчался стремительно, как, в прочем, и все предыдущие. Оставив неизгладимый след в жизни каждого, он подходит к своему логическому завершению. Неосознанно многие из нас подводят итоги уходящего года, сравнивая план с фактом. Уверена, что несправедливость...
1019 9 8
Понравилось 2 пользователям