Собственник передаёт задачу «нужен коммерческий директор», получает не тех кандидатов и обвиняет рекрутера. Разбираем, из чего складывается рабочий бриф и почему без ключевых пунктов подбор не работает.
Затянувшийся подбор почти всегда начинается на этапе постановки задачи.
Не с рынка. Не с зарплаты. Не с рекрутера. А с того, что собственник передал задачу словами, которые каждый может понять по-своему.
Типичный первый разговор с новым клиентом выглядит так. «Нам нужен коммерческий директор с опытом в нашей отрасли. Активный, системный, ориентированный на результат. Умеющий строить команду и работать с клиентами. Зарплата от 250 000 рублей, обсуждается».
Из этого описания невозможно искать. Внутри такого запроса 5 разных типов кандидатов. С разной специализацией, с разными сильными сторонами, с разными зарплатными ожиданиями.
Если рекрутер начнёт искать по этому описанию, он через 2 недели принесёт 5–7 кандидатов, из которых 4 «не то». И собственник решит, что рекрутер плохой. А рекрутер решит, что собственник сам не знает, кого хочет. Оба, к сожалению, правы.
Хороший бриф это не формальность. Это документ, без которого поиск превращается в перебор кандидатов методом «покажите ещё». Ниже - 6 пунктов, которые в нём должны быть.
Первое, что должно быть в брифе, не название должности, а конкретная задача, ради которой этот человек нанимается.
«Нужен коммерческий директор» это не задача. «Нужен человек, который вырастит выручку с текущих 80 миллионов до 150 миллионов за год, для этого перестроит отдел продаж, введёт систему аналитики и лично закроет 3–5 ключевых клиентов» - это задача.
Разница огромная. Под первую формулировку идут кандидаты «коммерческие директора вообще». Под вторую: конкретный тип человека с конкретным опытом.
Когда мы с собственниками начинаем формулировать реальную задачу, часто оказывается, что задач на самом деле не одна, а 2 или 3.И тогда становится ясно, что искать надо не «универсального сильного человека», а либо делить функционал между 2 людьми, либо приоритизировать одну задачу как главную.
Без этого разговора бриф остаётся мешаниной, из которой невозможно построить портрет кандидата.
Второе, что должно быть в брифе, это то, как измеряется результат работы этого человека через 6 и 12 месяцев.
Это 2 разных горизонта, и они дают разные ответы. Через 6 месяцев обычно понятно, встроился ли человек, взял ли команду, начал ли что-то менять. Через 12 месяцев понятны первые системные результаты.
Формулировки типа «через полгода посмотрим» или «главное, чтобы адекватный человек» не работают на этапе брифа. Они не работают и потом, когда через полгода придётся оценивать работу нового сотрудника, а критериев так и нет.
Полезное упражнение:за 5 минут в разговоре с собственником проговариваем, по каким 3 показателям он поймёт через 6 месяцев, что кандидат успешное решение. И по каким 3 что решение неуспешное. Часто уже в этом разговоре собственник обнаруживает, что сам не до конца понимал, чего ждёт.
Третье, что должно быть в брифе: с кем этот человек будет работать ежедневно. Кто будет его подчинёнными. Кто руководителем. А кто сильными коллегами, с которыми будут точки соприкосновения.
Часто именно этот пункт объясняет, почему на позицию нужен не «сильный коммерческий директор вообще», а «коммерческий директор такого-то типа».
Если внутри отдела продаж работает 3 сильных руководителя, которые привыкли к самостоятельности, значит коммерческий директор должен быть человеком, умеющим работать с сильной командой, а не тем, кто привык строить с нуля. Если внутри отдела продаж аж 3 руководителя, потерявших мотивацию, тогда и задача другая.
Опыт работы с определённым размером команды, с определённым уровнем зрелости процессов, с определённым типом руководителя важнее, чем отраслевой опыт. Но это не видно из формулировки «коммерческий директор».
Четвёртый пункт, о котором собственники часто не думают, что до этого пробовали в компании на этой позиции.
Если позицию за последние 2 года пытались закрыть 3 раза - это важная информация. Она говорит либо о том, что задача сформулирована неверно, либо о том, что внутри есть системные ограничения, из-за которых даже сильные люди не задерживаются.
Хороший рекрутер обязательно спросит: кто был до этого, сколько проработал, почему ушёл. И если ответ звучит как «был человек, ушёл через 3 месяца, а до него был другой, ушёл через 4», задача меняется. Мы ищем не просто сильного кандидата. Мы ищем понимание, что происходит на этой позиции и что нужно изменить, чтобы новый человек задержался.
Без этой информации подбор часто превращается в цикл: нашли - вышел - ушёл через 3 месяца - снова ищем.
Пятый пункт брифа про то, что в условиях работы обсуждается с кандидатом, а что нет.
Обсуждается: зарплатная вилка, конкретные задачи в первые 6 месяцев, состав команды, отчётность, конкретные условия оффера. Обычно обсуждается формат работы, если он гибкий.
Не обсуждается: базовая модель бизнеса, стратегические решения, состав акционеров, ключевые процессы, которые собственник не готов менять под нового человека.
Разграничение важно, потому что сильный кандидат на встрече будет проверять именно эти границы. Он захочет понять, где он может влиять, а где нет. И если рекрутер этого сам не знает, кандидат уходит в неопределённость. А из неопределённости сильные кандидаты обычно отказываются.
Шестой пункт, часто пропускаемый: как устроен процесс принятия решения по кандидату?
Кто участвует во встрече. Сколько встреч. Кто финальный, кто просит участвовать. Как проверяются рекомендации. Как проходит согласование оффера. Сколько времени занимает каждый этап.
Если этого нет, значит и процесс растягивается. Кандидат прошёл первую встречу, ждёт неделю ответ, потом узнаёт, что надо ещё встретиться с 2 акционерами, а те в отпуске. Через месяц он теряет интерес и принимает другое предложение.
В моей практике 30-40% сорванных офферов приходятся не на плохой подбор, а на плохую организацию процесса на стороне клиента. Это то, что можно и нужно проговаривать в брифе.
Зарплатная вилка заслуживает отдельного внимания в брифе, потому что именно здесь чаще всего теряется время поиска.
Частая ситуация: собственник называет вилку «от 200 000 до 300 000 рублей, там посмотрим по кандидату». На практике эта формулировка означает, что 300 000 рублей получит кандидат, который произведёт наиболее сильное впечатление на встрече, а не тот, чей реальный опыт лучше соответствует задаче.
Более рабочий подход - заранее определить, за что конкретно платится верхняя граница вилки. Например: 250 000 рублей за опыт в смежной отрасли и управленческий стаж от 3 лет, 300 000 рублей за опыт именно в нужной отрасли и подтверждённый результат по аналогичной задаче.
Когда эти критерии прописаны заранее, рекрутер может сразу ориентировать кандидатов на реалистичную вилку, а не тратить время на переговоры вокруг верхней планки с каждым кандидатом отдельно.
Есть простой формат подготовки перед разговором с рекрутером. Он занимает 30–40 минут и экономит месяцы поиска.
Ответьте себе на 5 вопросов. Какая одна главная задача этого найма? Как я пойму через 6 и 12 месяцев, что найм успешен? Кто уже был на этой позиции и почему ушёл? Кто из моих людей будет ежедневно работать с этим человеком? Что я готов и не готов обсуждать в переговорах с кандидатом?
Если по каждому из этих пунктов у вас есть ясный ответ, вы существенно облегчаете задачу рекрутеру. Если по некоторым пунктам ответы туманны - начните с их прояснения, а не с передачи задачи.
Бриф не пишется однажды и не передаётся в неизменном виде. Это документ, который уточняется в первые 2 недели работы по мере того, как рекрутер знакомится с рынком, а собственник видит первых кандидатов и понимает, что ему на самом деле важно.
В моей практике брифы, которые не корректируются, это либо признак идеально подготовленной задачи (редко), либо признак того, что клиент и рекрутер не разговаривают между собой (часто).
Регулярный пересмотр брифа не признак того, что работа идёт плохо. Это признак того, что она идёт правильно.
Если вы сейчас пытаетесь закрыть вакансию уже больше 2 месяцев - перечитайте свой бриф. С высокой вероятностью там будет ответ, почему поиск затянулся.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение